Pianificazione della successione: perché iniziare ora

C’è una domanda che mette alla prova tutto il resto. Se domani il responsabile della vostra funzione più critica desse le dimissioni, la reazione sarebbe fiducia o panico? Nella maggior parte delle aziende è panico, e non per mancanza di talento. Per mancanza di preparazione.

I quattro pilastri

Si parte dai ruoli, non dalle persone. Livello uno, leadership critica. Livello due, management importante. Livello tre, competenze specialistiche difficili da rimpiazzare. Il ruolo più fragile spesso non è quello più alto in organigramma: è la persona che sa perché un sistema è stato costruito così e quale cliente non va mai messo in attesa.

Poi i candidati, ordinati per orizzonte e non per classifica: pronto ora, pronto in uno o due anni, pronto in tre-cinque. È l’orizzonte che trasforma un elenco di nomi in un piano.

Poi uno sviluppo progettato e non dato per scontato. Prima le esperienze, poi le relazioni, poi la formazione, in quest’ordine di impatto. Il corso è la cosa più facile da comprare e la più debole su cui contare.

E infine la transizione: comunicazione chiara, un periodo di sovrapposizione, e qualcuno che presenti davvero il successore alle persone che contano.

I quattro modi in cui fallisce

La sindrome del clone, cercare una copia esatta di chi esce invece della persona giusta per i prossimi cinque anni. La società segreta, dove i piani esistono e i diretti interessati non ne sanno niente. La trappola del candidato perfetto, aspettare qualcuno pronto al 100% quando nessuno lo è mai stato. E la negligenza dello sviluppo: identificare gli high potential e poi non investirci nulla, che è il modo più efficace per farli andare via.

Per monitorare tutto bastano tre numeri: la percentuale di ruoli critici con un successore, il tasso di promozione interna sulla leadership e la retention degli high potential.

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