Hay una pregunta que pone a prueba todo lo demás. Si mañana dimitiera el responsable de vuestra función más crítica, ¿la reacción sería confianza o pánico? En la mayoría de las empresas es pánico, y no por falta de talento. Por falta de preparación.
Los cuatro pilares
Se empieza por los puestos, no por las personas. Nivel uno, liderazgo crítico. Nivel dos, dirección importante. Nivel tres, conocimiento especializado difícil de reemplazar. El puesto más frágil no suele ser el más alto del organigrama: es la persona que sabe por qué un sistema se construyó así y a qué cliente no se deja nunca en espera.
Después los candidatos, ordenados por horizonte y no por ranking: listo ahora, listo en uno o dos años, listo en tres a cinco. Es el horizonte lo que convierte una lista de nombres en un plan.
Después un desarrollo diseñado y no dado por supuesto. Primero las experiencias, luego las relaciones, luego la formación, en ese orden de impacto. El curso es lo más fácil de comprar y lo más débil en lo que confiar.
Y por último la transición: comunicación clara, un periodo de solapamiento y alguien que presente de verdad al sucesor ante quien importa.
Las cuatro formas de fallar
El síndrome del clon, buscar una copia exacta de quien se va en lugar de la persona adecuada para los próximos cinco años. La sociedad secreta, donde los planes existen y los interesados no se enteran. La trampa del candidato perfecto, esperar a alguien listo al 100% cuando nadie lo ha estado nunca. Y la desatención del desarrollo: identificar a las personas de alto potencial y no invertir nada en ellas, que es la manera más eficaz de perderlas.
Para seguirlo bastan tres números: el porcentaje de puestos críticos con sucesor, la tasa de promoción interna al liderazgo y la retención del alto potencial.
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