Planification de la succession: pourquoi commencer maintenant

Une question met tout le reste à l’épreuve. Si le responsable de votre fonction la plus critique démissionnait demain, la réaction serait-elle la confiance ou la panique? Dans la plupart des entreprises c’est la panique, et non par manque de talent. Par manque de préparation.

Les quatre piliers

On commence par les rôles, pas par les personnes. Niveau un, le leadership critique. Niveau deux, l’encadrement important. Niveau trois, l’expertise spécialisée difficile à remplacer. Le rôle le plus fragile n’est souvent pas le plus haut de l’organigramme: c’est la personne qui sait pourquoi un système a été construit ainsi et quel client on ne met jamais en attente.

Ensuite les candidats, classés par horizon et non par palmarès: prêt maintenant, prêt dans un à deux ans, prêt dans trois à cinq. C’est l’horizon qui transforme une liste de noms en plan.

Ensuite un développement conçu et non supposé. D’abord les expériences, puis les relations, puis la formation, dans cet ordre d’impact. Le stage est ce qu’il y a de plus facile à acheter et de plus fragile sur quoi compter.

Et enfin la transition elle-même: une communication claire, une période de recouvrement, et quelqu’un qui présente réellement le successeur aux interlocuteurs qui comptent.

Les quatre façons d’échouer

Le syndrome du clone, chercher une copie exacte de celui qui part au lieu de la bonne personne pour les cinq années à venir. La société secrète, où les plans existent et où les intéressés n’en entendent jamais parler. Le piège du candidat parfait, attendre quelqu’un prêt à 100% alors que personne ne l’a jamais été. Et la négligence du développement: repérer les hauts potentiels puis ne rien investir en eux, la façon la plus efficace de les perdre.

Trois chiffres suffisent à suivre l’ensemble: la part des rôles critiques dotés d’un successeur, le taux de promotion interne vers le leadership, et la rétention des hauts potentiels.

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