L’allineamento degli obiettivi nelle aziende che crescono

In un’azienda di cinque persone l’allineamento non si progetta. Succede, perché sedete tutti nella stessa stanza e sentite la stessa conversazione. Man mano che l’azienda cresce smette di funzionare, e la parte difficile è che nessuno si accorge del momento esatto in cui smette.

Come si annuncia il disallineamento

Non con un annuncio. Con quattro sintomi che sembrano scollegati finché non li si mette uno accanto all’altro.

Sforzi duplicati, con due team che risolvono lo stesso problema senza sapere l’uno dell’altro. Decisioni che diventano trattative, perché manca un criterio condiviso a monte. Persone che non riescono più a collegare quello che hanno fatto martedì a qualcosa che conta. E un’organizzazione che si allontana dalla strategia scritta a gennaio, un trimestre alla volta, senza una singola decisione che qualcuno definirebbe sbagliata.

La cascata, che è noiosa e funziona

Da tre a cinque obiettivi aziendali per l’anno, visibili a tutti e non solo al gruppo dirigente. Obiettivi di reparto che li sostengono con un collegamento esplicito, così che il legame sia scritto e non dato per scontato. Dipendenze fra team individuate prima del trimestre e non durante. E obiettivi individuali che mescolano un risultato con qualcosa che la persona sta provando a diventare.

Il test dura dieci minuti: prendete un obiettivo individuale qualsiasi e provate a tracciare la linea che lo collega a un obiettivo aziendale. Se non riuscite a tracciarla, probabilmente quell’obiettivo non dovrebbe esistere.

I quattro modi in cui si rompe

Fare la cascata in sequenza, per cui l’azienda fissa gli obiettivi a gennaio, i reparti a febbraio, e a marzo i team stanno ancora aspettando. Scriverli e non riaprirli fino a dicembre. Scegliere una metrica che in silenzio rende più difficile il lavoro di un altro team. E comunicare solo al vertice, dove è tutto chiarissimo, per poi vedere il messaggio evaporare due livelli sotto.

Cosa misurare: quanta parte dell’organizzazione ha obiettivi che scendono davvero, quanto in fretta si risolvono i conflitti fra funzioni, il tasso di raggiungimento, e se le persone sanno dire cosa sta provando a fare l’azienda quest’anno. L’allineamento non è un valore da appendere al muro. È infrastruttura: o è consultabile da tutti, o non esiste.

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