Un manager voit entre 10% et 20% de ce que fait réellement une personne de son équipe. Tout le reste se passe dans des réunions où il n’est pas, dans des fils qu’il ne lit pas, et dans les passages de relais entre équipes. Une gestion des performances bâtie sur son seul point de vue est donc bâtie sur un échantillon, et même pas aléatoire.
Ce que les collègues voient et que le manager ne voit pas
Les coéquipiers voient la collaboration et la fiabilité, c’est-à-dire si quelqu’un répond même quand cela dérange. Les partenaires d’autres fonctions voient la communication et le respect des engagements, si ce qui avait été promis est arrivé. Les collègues juniors voient le mentorat, que presque personne d’autre n’observe. Les plus expérimentés voient la réflexion stratégique. Rien de tout cela n’apparaît dans l’agenda d’un manager.
Un autre chiffre compte: les évaluations faites par le seul manager corrèlent entre 0,3 et 0,5 avec la performance réelle. Mieux que rien, et bien moins que ne le suppose la plupart des campagnes d’évaluation.
Le feedback entre pairs prend quatre formes: lié à un projet, donné en temps réel au fil des choses, recueilli formellement dans un 360, ou simplement demandé par la personne qui veut savoir.
Comment le mettre en place
Les fondations d’abord, et ce n’est pas une question de processus. Si les gens ne se sentent pas en sécurité pour dire une chose gênante, le feedback sera poli et inutile. Un dirigeant qui demande du feedback sur lui-même, en public et sans se braquer, pèse ici plus que n’importe quelle formation.
Ensuite la conception: quand cela se passe, à qui on demande, sous quelle forme et sur quoi. Ensuite la formation, courte et concrète. Celui qui donne apprend à décrire un comportement plutôt qu’à étiqueter une personne. Celui qui reçoit apprend à écouter sans se défendre, ce qui est plus difficile et compte davantage.
La qualité est ce qui se dégrade en premier. Un retour précis, actionnable, à temps et équilibré sert; le reste est du bruit qui apprend aux gens à ignorer tout le système. Puis on boucle la boucle: un plan d’action, une vérification ensuite, et un merci à la personne qui a pris le risque d’être honnête.
Les trois problèmes que vous rencontrerez
Les amis se notent généreusement entre eux, ce qui se règle en cadrant l’ensemble comme du développement et non comme un jugement. Les gens s’échangent des évaluations favorables, ce qui se règle par la confidentialité. Et tout le monde se noie sous les demandes, ce qui se règle en faisant un formulaire assez court pour qu’y répondre ne soit plus une faveur.
Prêt à améliorer votre processus d'évaluation des performances ?
TalentRewards facilite la création d'un système de gestion des performances que votre équipe adorera vraiment. Commencez votre essai gratuit aujourd'hui.