La forma más común de crear un mal responsable es ascender a un gran colaborador individual y dar por hecho el resto. Son dos oficios distintos: uno premia la excelencia técnica, el otro la capacidad de obtener resultados a través de otras personas. Gallup sitúa a los responsables en al menos el 70% de la varianza del compromiso de sus equipos, lo que la convierte en la variable individual con más peso que tiene una empresa, y casi siempre se deja al azar.
Comunicación y coaching
Comunicar no es hablar bien. Es ser claro sobre lo que hace falta, escuchar en lugar de esperar el turno, adaptar el registro a quien se tiene delante, y afrontar la conversación difícil mientras aún es pequeña. Buena parte del daño que hace un responsable es una conversación aplazada hasta volverse irreversible.
El coaching consiste en hacer crecer a las personas con preguntas y oportunidades en lugar de consejos. Es la competencia que más se saltan los responsables técnicos, no porque no sepan, sino porque dar la respuesta es más rápido que ayudar a encontrarla. Funciona de maravilla hoy y pasa factura dentro de seis meses, cuando nadie en el equipo sabe decidir solo.
Gestión del desempeño y decisiones
La gestión del desempeño es la parte menos lucida: expectativas explícitas, avance visible, feedback lo bastante frecuente como para servir, y problemas abordados con justicia y pronto. Casi todas las quejas sobre un proceso de evaluación se reducen a que falta una de esas cuatro.
Decidir es actuar con información incompleta, a tiempo, y luego volver a mirar cómo salió. Es ese volver atrás lo que convierte la experiencia en criterio, y es la parte que se salta.
Inteligencia emocional
La quinta es la que sostiene a las otras cuatro bajo presión: autoconciencia, autorregulación, empatía y gestión de las relaciones. Es la que todo el mundo trata como innata, y la que mejor responde a un feedback estructurado, al coaching y a la costumbre de pararse a pensar después de que algo haya salido mal.
Ninguna de ellas se desarrolla en un curso de dos días. Hacen falta evaluaciones serias, coaching, feedback que llegue de verdad al responsable y espacio para reflexionar, es decir, tiempo que la empresa tiene que decidir dedicar. El coste de no dedicarlo no aparece en ninguna partida del presupuesto. Aparece en la rotación del equipo.
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