Una matriz de competencias es una página que muestra qué sabe hacer de verdad un equipo. Es útil por la misma razón por la que incomoda: en cuanto los huecos están en una cuadrícula, dejan de ser una sensación y se convierten en una decisión sobre a quién contratar, qué formar o qué aplazar.
Elegir las competencias
Entre quince y veinticinco es el rango que funciona. Menos y la matriz no dice nada; más y nadie la rellena. Mezclad las técnicas, las que todo el mundo llama transversales y el conocimiento de negocio que suele darse por hecho, y elegidlas por lo que el equipo necesitará el año que viene, no por lo que hizo el pasado.
Después una escala de cero a cuatro, con un comportamiento descrito en cada nivel: ninguna, básica, intermedia, avanzada, experta. Las descripciones son todo el ejercicio. Sin ellas, avanzada significa lo que piense quien rellena el formulario, y dos equipos no se pueden comparar.
Rellenarla sin convertirla en un examen
El enfoque híbrido es el que aguanta: la persona se valora, el responsable revisa y ajusta, y antes de registrar nada hay una conversación de calibración. El orden importa, porque empezar por la autovaloración saca a la luz competencias que el responsable no sabía que estaban.
Contad con que la primera versión estará mal de formas visibles: todo el mundo poniéndose un tres, o un área puntuándose sistemáticamente más alto que otra. Eso también es información.
Usarla
Los huecos tienen tres formas. Competencias que hacen falta y no tiene nadie. Competencias que tiene una sola persona, es decir, un punto de rotura con nombre y apellidos. Y competencias que un proyecto que arranca el próximo trimestre está a punto de exigir.
Cada hueco se cierra de una de cuatro maneras: contratar, formar, contratar fuera, o apoyarse en otro equipo. Decidir cuál es el verdadero valor de la matriz; la cuadrícula en sí solo es el punto de partida.
Actualizadla cada trimestre. Una matriz que se refresca una vez al año describe a un equipo que ya no existe.
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