Cinque segnali che il processo di valutazione è rotto

Le valutazioni dovrebbero essere uno strumento di crescita e di allineamento. In molte aziende sono diventate una stagione amministrativa che si mangia settimane e lascia tutti, dal dipendente al vertice, moderatamente irritati. I modi in cui si rompono sono abbastanza costanti da poterli nominare, e tutti e cinque si possono sistemare.

L’HR vive dentro i fogli di calcolo

Arriva la stagione delle valutazioni e la persona che se ne occupa è circondata da file Excel. Sono partiti diciassette solleciti. Tre manager hanno perso il modulo. Un reparto sta usando un template del 2019 e un altro si è inventato la propria scala di giudizio.

La causa è sempre la stessa: valutazioni gestite via mail, drive condivisi e file. Ne escono versioni multiple dello stesso documento, nessun modo di sapere a che punto siamo senza chiedere a ogni manager, dati che non si possono aggregare perché vivono in file separati, e informazioni personali sulle prestazioni parcheggiate in caselle di posta, che è un problema di conformità prima ancora che una scomodità.

Gartner stima il costo amministrativo intorno alle 210 ore all’anno per persona dell’HR quando il processo è manuale. Per un team di tre persone sono 630 ore, all’incirca 47.000 euro di tempo retribuito spesi a coordinare invece che a occuparsi delle persone.

Le persone la temono

Se la parola valutazione fa alzare gli occhi al cielo, avete un problema di cultura più che di processo. Si vede dalle autovalutazioni scritte la sera prima, dalle riunioni sulla difensiva, dal calo di morale dopo, e dalle persone brave che si dimettono poco dopo la chiusura del ciclo.

Il modello annuale è stato disegnato negli anni Cinquanta per un lavoro che non somigliava a questo. Comprimere un anno in una conversazione produce tre effetti prevedibili: gli episodi recenti dominano, i problemi si sentono per la prima volta quando è tardi per rimediare, e criteri vaghi lasciano le persone in ansia perché non capiscono su cosa vengono giudicate.

I numeri non consolano. Un sondaggio di Adobe ha trovato che il 58% dei dirigenti ritiene che il proprio processo non produca né coinvolgimento né prestazioni. Gallup rileva che solo il 14% dei dipendenti è molto d’accordo sul fatto che le valutazioni li spingano a migliorare. Deloitte riporta un turnover più basso fra le persone migliori nelle organizzazioni che usano il feedback continuo.

Dopo non cambia niente

Il ciclo si chiude, i documenti vengono archiviati, e chi non rendeva continua a non rendere mentre chi rendeva molto comincia a guardarsi intorno perché nessuno gli ha detto dove può arrivare. Gli obiettivi fissati a gennaio sono dimenticati a marzo.

Succede quando gli obiettivi sono statici, quando il feedback non è attaccato a nessuna azione, quando dal giudizio non discende niente in nessuna delle due direzioni, e quando la valutazione è scollegata da qualunque budget di sviluppo esista. La soluzione non è affascinante: obiettivi che si riaprono, un piano di sviluppo attaccato alla conversazione, e qualcuno che dopo novanta giorni verifica cosa è stato fatto.

Le decisioni si prendono al buio

L’amministratore delegato chiede se c’è un problema di retention nel reparto tecnico. Il direttore finanziario chiede se chi se ne va è chi volevate tenere. Il consiglio chiede quanto è solida la panchina della leadership. Se le risposte sono opinioni, i dati sulle prestazioni non stanno facendo il lavoro più utile che potrebbero fare.

Di solito i dati esistono e sono inutilizzabili: sparsi fra sistemi diversi, quasi tutti in testo libero, raccolti una volta all’anno, e senza nessuno il cui mestiere sia guardarli. Non servono più dati, servono poche metriche che qualcuno legga davvero: distribuzione dei giudizi, turnover fra le persone migliori, tasso di promozione interna, e quanta parte del processo si è chiusa nei tempi.

Il processo non regge la crescita

A venti persone funzionava. A cinquanta era gestibile. A centocinquanta si sta rompendo, e a cinquecento sarà impossibile. I segnali sono l’HR che annega mentre l’organico cresce, reparti che in silenzio si costruiscono processi propri, cicli che ogni anno durano di più, qualità delle valutazioni che scende, e lamentele che salgono.

La causa è un processo il cui sforzo cresce in linea retta con le persone, costruito su strumenti che non erano pensati per quello. Quello che regge la crescita è l’automazione del coordinamento, un flusso abbastanza flessibile da adattarsi a team diversi senza diventare un processo diverso per ciascuno, la possibilità per le persone di fare da sole quello che possono fare da sole, e l’integrazione con i sistemi che i dati ce li hanno già.

Se vi siete riconosciuti in più di uno di questi segnali, siete nel caso normale e non nell’eccezione. Tutti e cinque hanno la stessa soluzione di fondo: rendere il processo più leggero, più frequente, e collegato a qualcosa che succede dopo.

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