Perché il feedback continuo batte la valutazione annuale

La valutazione annuale è stata un pilastro della vita aziendale per decenni, e negli ultimi dieci anni molte grandi aziende se ne sono allontanate in silenzio. Adobe, General Electric, Deloitte e Accenture l’hanno sostituita con qualcosa di continuo. Non è una moda; discende da quello che il formato annuale chiede di fare a un manager.

Cosa si rompe in un ciclo annuale

Prima di tutto la memoria. Nessuno ricorda dodici mesi di lavoro: li ricostruisce a partire dagli episodi recenti, dai momenti vividi e dall’umore del giorno in cui scrive. Il risultato prevedibile è che chi finisce l’anno in forza viene valutato sopra chi è stato costante e ha avuto un ultimo trimestre tranquillo.

Poi il ritardo. Sentire per la prima volta di un problema di prestazioni durante la valutazione annuale distrugge la fiducia più in fretta di quasi qualunque altra cosa un manager possa fare: quel comportamento va avanti da mesi, tutte le occasioni per correggerlo sono passate, e la conversazione somiglia a un’imboscata invece che a un sostegno.

E poi il costo, che è misurabile. L’analisi fatta da Adobe stimava il proprio processo annuale in 1,8 milioni di ore di manager all’anno, l’equivalente di quasi 900 persone a tempo pieno, per un processo che i dipendenti temevano e che non migliorava le prestazioni.

Cosa vuol dire davvero continuo

Non è la valutazione annuale ripetuta più spesso. Si regge su tre cose. La frequenza, per cui le conversazioni avvengono ogni settimana o ogni mese invece che una volta. L’orientamento in avanti, per cui si parla soprattutto di cosa viene dopo invece di emettere un verdetto su quello che è già successo. E la molteplicità delle direzioni, per cui il feedback viaggia anche dal team verso il manager e fra colleghi, che è la parte che quasi tutti saltano.

Le aziende che hanno cambiato vanno guardate per cosa hanno messo al posto della review, non solo per averla tolta. Adobe ha introdotto un check-in leggero nel 2012 e ha riportato un calo del turnover volontario di circa un terzo. GE ha abbandonato il ranking forzato per un sistema continuo su una forza lavoro di circa 300.000 persone. Microsoft, con Satya Nadella, ha eliminato lo stack ranking come parte di un cambiamento più ampio nel modo di parlare delle capacità delle persone.

Come arrivarci senza rompere l’anno

I primi tre mesi sono fondamenta: decidere cosa volete davvero cambiare, trovare uno sponsor abbastanza in alto da proteggerlo, scegliere gli strumenti, e formare i manager, perché tutto si regge su conversazioni che a quasi nessuno è stato insegnato a fare.

I tre successivi sono un pilota con un gruppo davvero eterogeneo, misure di successo concordate prima, e abbastanza supporto perché il pilota non debba dimostrare di funzionare da solo.

Il resto dell’anno è il rilascio, a ondate, corretto con quello che il pilota ha insegnato. L’errore più comune in questa fase è il silenzio: il lancio viene annunciato una volta e poi non se ne parla più, e al nono mese le vecchie abitudini sono tornate.

Iscriviti alla prova gratuita di TalentRewards.