Leistungsbeurteilungen sollen ein Werkzeug für Entwicklung und Ausrichtung sein. In vielen Unternehmen sind sie zu einer Verwaltungssaison geworden, die Wochen frisst und alle, von den Beschäftigten bis zur Geschäftsleitung, mäßig verärgert zurücklässt. Die Arten, wie sie brechen, sind beständig genug, um sie zu benennen, und alle fünf sind reparierbar.
HR lebt in Tabellen
Die Saison beginnt, und die zuständige Person sitzt zwischen Excel-Dateien. Siebzehn Erinnerungen sind raus. Drei Führungskräfte haben ihr Formular verloren. Ein Bereich nutzt eine Vorlage von 2019, ein anderer hat sich eine eigene Bewertungsskala ausgedacht.
Die Ursache ist immer dieselbe: Beurteilungen, die über Mail, geteilte Laufwerke und Dateien laufen. Es entstehen mehrere Fassungen desselben Dokuments, keine Möglichkeit, den Stand zu sehen, ohne jede Führungskraft einzeln zu fragen, Daten, die sich nicht zusammenführen lassen, weil sie in getrennten Dateien liegen, und persönliche Leistungsdaten in Postfächern, was eher ein Compliance-Problem als eine Unbequemlichkeit ist.
Gartner beziffert den Verwaltungsaufwand auf rund 210 Stunden pro HR-Person und Jahr, wenn der Prozess manuell läuft. Für ein Dreierteam sind das 630 Stunden, etwa 47.000 Euro bezahlter Zeit für Koordination statt für Menschen.
Die Beschäftigten fürchten sie
Wenn das Wort Leistungsbeurteilung Augenrollen auslöst, haben Sie ein Kulturproblem und kein Prozessproblem. Es zeigt sich in Selbsteinschätzungen, die am Vorabend entstehen, in defensiven Gesprächen, im Stimmungsabfall danach und in guten Leuten, die kurz nach dem Zyklus kündigen.
Das Jahresmodell wurde in den Fünfzigern für eine Arbeit entworfen, die so nicht mehr existiert. Ein Jahr in ein Gespräch zu pressen erzeugt drei absehbare Effekte: die jüngsten Ereignisse dominieren, Probleme werden zum ersten Mal gehört, wenn es zu spät ist, und vage Kriterien lassen Menschen unruhig zurück, weil sie nicht wissen, woran sie gemessen werden.
Die Zahlen trösten nicht. Eine Adobe-Umfrage ergab, dass 58% der Führungskräfte glauben, ihr eigener Prozess erzeuge weder Engagement noch Leistung. Gallup findet, dass nur 14% der Beschäftigten deutlich zustimmen, dass ihre Beurteilungen sie zur Verbesserung anregen. Deloitte berichtet von geringerer Fluktuation unter Leistungsträgern in Organisationen mit kontinuierlichem Feedback.
Danach ändert sich nichts
Der Zyklus schließt, die Unterlagen werden abgelegt, und wer wenig leistete, leistet weiter wenig, während die leistungsstarke Person sich umzusehen beginnt, weil ihr niemand gesagt hat, wohin es gehen kann. Im Januar gesetzte Ziele sind im März vergessen.
Das passiert, wenn Ziele statisch sind, wenn Feedback an keine Maßnahme geknüpft ist, wenn aus der Bewertung in keine Richtung etwas folgt, und wenn die Beurteilung von jedem vorhandenen Entwicklungsbudget getrennt ist. Die Reparatur ist unspektakulär: Ziele, die wieder geöffnet werden, ein Entwicklungsplan, der am Gespräch hängt, und jemand, der nach neunzig Tagen nachsieht, was daraus wurde.
Entscheidungen fallen im Dunkeln
Die Geschäftsführung fragt, ob es in der Technik ein Bindungsproblem gibt. Die Finanzleitung fragt, ob die Menschen gehen, die man halten wollte. Der Beirat fragt nach der Tiefe der Führungsbank. Sind die Antworten Meinungen, leisten die Leistungsdaten nicht das Nützlichste, was sie könnten.
Meist existieren die Daten und sind unbrauchbar: über Systeme verteilt, überwiegend Freitext, einmal im Jahr erhoben und ohne jemanden, dessen Aufgabe es wäre, sie anzusehen. Nötig sind nicht mehr Daten, sondern wenige Kennzahlen, die tatsächlich jemand liest: die Verteilung der Bewertungen, die Fluktuation unter Leistungsträgern, die interne Beförderungsquote und wie viel des Prozesses pünktlich abgeschlossen wurde.
Der Prozess wächst nicht mit
Bei zwanzig Personen funktionierte er. Bei fünfzig war er handhabbar. Bei hundertfünfzig bricht er, und bei fünfhundert wird er unmöglich. Die Anzeichen: HR ertrinkt, während die Belegschaft wächst, Bereiche bauen sich still eigene Prozesse, Zyklen dauern jedes Jahr länger, die Qualität der Beurteilungen sinkt und die Beschwerden steigen.
Die Ursache ist ein Prozess, dessen Aufwand linear mit der Belegschaft wächst, gebaut auf Werkzeugen, die nie dafür gedacht waren. Was mitwächst, ist die Automatisierung der Koordination, ein Ablauf, der flexibel genug für verschiedene Teams ist, ohne für jedes ein eigener Prozess zu werden, Selbstbedienung für das, was Menschen selbst erledigen können, und die Anbindung an die Systeme, die die Daten schon haben.
Wenn Sie Ihre Organisation in mehr als einem dieser Punkte wiedererkannt haben, ist das der Normalfall und nicht die Ausnahme. Alle fünf haben dieselbe grundlegende Lösung: den Prozess leichter machen, häufiger, und mit etwas verbinden, das danach passiert.
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