Las evaluaciones deberían ser una herramienta de crecimiento y alineación. En muchas empresas se han convertido en una temporada administrativa que se come semanas y deja a todo el mundo, del empleado a la dirección, moderadamente irritado. Las formas en que se rompen son bastante constantes como para nombrarlas, y las cinco tienen arreglo.
RR. HH. vive dentro de las hojas de cálculo
Llega la campaña y quien la gestiona está rodeado de archivos de Excel. Han salido diecisiete recordatorios. Tres responsables han perdido el formulario. Un área usa una plantilla de 2019 y otra se ha inventado su propia escala.
La causa es siempre la misma: evaluaciones gestionadas por correo, unidades compartidas y archivos. Salen versiones múltiples del mismo documento, ninguna manera de saber por dónde va la cosa sin preguntar a cada responsable, datos que no se pueden agregar porque viven en archivos separados, e información personal de desempeño aparcada en buzones, que es un problema de cumplimiento antes que una incomodidad.
Gartner cifra el coste administrativo en torno a 210 horas al año por persona de RR. HH. cuando el proceso es manual. Para un equipo de tres son 630 horas, unos 47.000 euros de tiempo pagado dedicados a coordinar en lugar de a las personas.
La gente la teme
Si la palabra evaluación provoca miradas al techo, tenéis un problema de cultura más que de proceso. Se ve en las autoevaluaciones escritas la noche antes, en las reuniones a la defensiva, en la bajada de ánimo posterior, y en las personas buenas que dimiten poco después de cerrar el ciclo.
El modelo anual se diseñó en los años cincuenta para un trabajo que no se parecía a este. Comprimir un año en una conversación produce tres efectos previsibles: los episodios recientes dominan, los problemas se escuchan por primera vez cuando ya es tarde, y unos criterios vagos dejan a la gente inquieta porque no entiende sobre qué se la juzga.
Los números no consuelan. Una encuesta de Adobe encontró que el 58% de los directivos cree que su propio proceso no genera compromiso ni desempeño. Gallup detecta que solo el 14% de los empleados está muy de acuerdo con que sus evaluaciones les impulsen a mejorar. Deloitte reporta menor rotación entre las personas de alto desempeño en organizaciones con feedback continuo.
Después no cambia nada
El ciclo se cierra, los documentos se archivan, y quien no rendía sigue sin rendir mientras quien rendía mucho empieza a mirar fuera porque nadie le ha dicho hasta dónde puede llegar. Los objetivos fijados en enero se olvidan en marzo.
Ocurre cuando los objetivos son estáticos, cuando el feedback no va unido a ninguna acción, cuando de la valoración no se deriva nada en ninguna dirección, y cuando la evaluación está desconectada del presupuesto de desarrollo que exista. El arreglo no es lucido: objetivos que se reabren, un plan de desarrollo pegado a la conversación, y alguien que a los noventa días comprueba qué se hizo.
Las decisiones se toman a ciegas
El consejero delegado pregunta si hay un problema de retención en el área técnica. El director financiero pregunta si quienes se van son los que queríais retener. El consejo pregunta por la solidez del banquillo directivo. Si las respuestas son opiniones, los datos de desempeño no están haciendo el trabajo más útil que podrían hacer.
Normalmente los datos existen y son inservibles: repartidos entre sistemas, casi todos en texto libre, recogidos una vez al año, y sin nadie cuyo trabajo sea mirarlos. No hacen falta más datos, hacen falta pocas métricas que alguien lea de verdad: distribución de valoraciones, rotación entre las mejores personas, tasa de promoción interna, y qué parte del proceso se cerró a tiempo.
El proceso no aguanta el crecimiento
Con veinte personas funcionaba. Con cincuenta era manejable. Con ciento cincuenta se está rompiendo, y con quinientas será imposible. Las señales son RR. HH. ahogándose mientras crece la plantilla, áreas que en silencio se montan su propio proceso, ciclos que duran más cada año, calidad de las evaluaciones que baja, y quejas que suben.
La causa es un proceso cuyo esfuerzo crece en línea recta con las personas, montado sobre herramientas que no se pensaron para eso. Lo que aguanta el crecimiento es la automatización de la coordinación, un flujo lo bastante flexible como para adaptarse a equipos distintos sin convertirse en un proceso distinto para cada uno, la posibilidad de que la gente haga por sí misma lo que puede hacer, y la integración con los sistemas que ya tienen los datos.
Si os habéis reconocido en más de una de estas señales, estáis en el caso normal y no en la excepción. Las cinco tienen el mismo arreglo de fondo: hacer el proceso más ligero, más frecuente, y conectado con algo que ocurra después.
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