Les évaluations devraient être un outil de développement et d’alignement. Dans beaucoup d’entreprises, elles sont devenues une saison administrative qui dévore des semaines et laisse tout le monde, du salarié à la direction, modérément agacé. Les façons dont elles cassent sont assez constantes pour être nommées, et les cinq se réparent.
Les RH vivent dans les tableurs
La campagne arrive et la personne qui la pilote est entourée de fichiers Excel. Dix-sept relances sont parties. Trois managers ont perdu leur formulaire. Un service utilise un modèle de 2019 et un autre s’est inventé sa propre échelle.
La cause est toujours la même: des évaluations gérées par mail, par lecteurs partagés et par fichiers. On obtient plusieurs versions du même document, aucun moyen de savoir où en est le processus sans demander à chaque manager, des données impossibles à agréger parce qu’elles vivent dans des fichiers séparés, et des informations personnelles de performance stationnées dans des boîtes mail, ce qui est un problème de conformité avant d’être une gêne.
Gartner chiffre le coût administratif à environ 210 heures par an et par personne des RH lorsque le processus est manuel. Pour une équipe de trois, cela fait 630 heures, à peu près 47 000 euros de temps payé consacrés à coordonner plutôt qu’aux personnes.
Les salariés la redoutent
Si le mot évaluation fait lever les yeux au ciel, vous avez un problème de culture plus que de processus. Cela se voit aux auto-évaluations écrites la veille au soir, aux entretiens sur la défensive, à la baisse de moral qui suit, et aux bons éléments qui démissionnent peu après la clôture du cycle.
Le modèle annuel a été conçu dans les années cinquante pour un travail qui ne ressemblait pas à celui-ci. Comprimer une année en une conversation produit trois effets prévisibles: les épisodes récents dominent, les problèmes s’entendent pour la première fois quand il est trop tard, et des critères flous laissent les gens anxieux parce qu’ils ne savent pas sur quoi ils sont jugés.
Les chiffres ne rassurent pas. Une enquête d’Adobe a trouvé que 58% des dirigeants estiment que leur propre processus ne produit ni engagement ni performance. Gallup constate que seuls 14% des salariés sont tout à fait d’accord pour dire que leurs évaluations les poussent à progresser. Deloitte rapporte un turnover plus faible chez les meilleurs éléments dans les organisations pratiquant le feedback continu.
Rien ne change ensuite
Le cycle se termine, les documents sont classés, et celui qui ne performait pas continue de ne pas performer pendant que celui qui performait commence à regarder ailleurs, parce que personne ne lui a dit jusqu’où il pouvait aller. Les objectifs posés en janvier sont oubliés en mars.
Cela arrive quand les objectifs sont figés, quand le retour n’est relié à aucune action, quand rien ne découle de la note dans un sens ou dans l’autre, et quand l’évaluation est déconnectée du budget de développement qui existe. La réparation n’a rien de brillant: des objectifs qu’on rouvre, un plan de développement attaché à la conversation, et quelqu’un qui vérifie à quatre-vingt-dix jours ce qui a été fait.
Les décisions se prennent à l’aveugle
Le dirigeant demande s’il y a un problème de rétention à la technique. Le directeur financier demande si ceux qui partent sont ceux qu’on voulait garder. Le conseil interroge la profondeur du banc de management. Si les réponses sont des opinions, les données de performance ne font pas le travail le plus utile qu’elles pourraient faire.
En général les données existent et sont inutilisables: éparpillées entre systèmes, presque toutes en texte libre, collectées une fois par an, et sans personne dont le métier soit de les regarder. Il ne faut pas plus de données, il faut quelques métriques que quelqu’un lise vraiment: la distribution des notes, le turnover des meilleurs éléments, le taux de promotion interne, et la part du processus terminée dans les temps.
Le processus ne suit pas la croissance
À vingt personnes cela marchait. À cinquante c’était gérable. À cent cinquante cela casse, et à cinq cents ce sera impossible. Les signes: des RH qui se noient à mesure que l’effectif grandit, des services qui se fabriquent en silence leur propre processus, des campagnes qui durent plus longtemps chaque année, une qualité d’évaluation qui baisse et des plaintes qui montent.
La cause est un processus dont l’effort croît en ligne droite avec l’effectif, bâti sur des outils qui n’ont jamais été prévus pour cela. Ce qui suit la croissance, c’est l’automatisation de la coordination, un flux assez souple pour s’adapter à des équipes différentes sans devenir un processus différent pour chacune, l’autonomie sur ce que les gens peuvent faire seuls, et l’intégration aux systèmes qui détiennent déjà les données.
Si vous vous êtes reconnu dans plus d’un de ces signes, vous êtes dans le cas normal et non dans l’exception. Les cinq ont la même réparation de fond: rendre le processus plus léger, plus fréquent, et relié à quelque chose qui se passe ensuite.
Prêt à améliorer votre processus d'évaluation des performances ?
TalentRewards facilite la création d'un système de gestion des performances que votre équipe adorera vraiment. Commencez votre essai gratuit aujourd'hui.