Concevoir des modèles d’évaluation qui servent à quelque chose

Le formulaire donne sa forme à la conversation. Un bon pousse le manager vers quelque chose de précis; un mauvais produit des éloges vagues, des notes gonflées et un après-midi que personne ne récupère. La plupart des entreprises utilisent encore un modèle hérité, et personne ne se souvient qui l’a conçu ni à quoi il servait.

Cinq principes

Partir de l’objectif. Développement, évaluation, alignement et documentation sont quatre métiers différents, et un formulaire qui tente les quatre n’en réussit aucun.

Rester court. Quinze à vingt minutes d’écriture concentrée par personne est le budget réaliste. S’il en faut quarante, ce modèle a été conçu pour ceux qui analyseront les données ensuite, pas pour le manager qui le remplit.

Équilibrer structure et liberté: des sections obligatoires pour que l’essentiel soit couvert, des questions ouvertes pour que l’intéressant apparaisse, et une indication de longueur pour que personne n’écrive trois mots ni trois pages.

Forcer la précision. Bon communicant ne dit rien. Les points hebdomadaires de Julie ont évité le retard sur l’intégration dit ce qu’il vaut la peine de refaire. Le formulaire devrait rendre la deuxième forme plus facile à écrire que la première.

Et regarder devant. Environ un cinquième de la conversation sur ce qui s’est passé, le reste sur ce qui vient, parce que le passé ne sert que de preuve.

Ce qu’il doit contenir

Une auto-évaluation: avancement sur les objectifs, ce qui a bien marché, ce qui a été difficile, quel soutien a manqué et où la personne veut aller. C’est la section qui surprend le plus souvent le manager.

L’atteinte des objectifs, mesurée sur ce qui avait réellement été convenu, avec des chiffres là où il y en a.

Une évaluation des compétences sur une échelle utilisable, exceptionnel, solide, en développement, a besoin de soutien, avec un exemple de comportement obligatoire à chaque niveau. C’est l’exemple qui empêche l’échelle de devenir une humeur.

Les axes de développement décrits comme des comportements et non comme des traits, avec la raison business, un plan d’action, le soutien proposé et une date. Et une conversation de carrière: où la personne veut être dans deux ou trois ans, ce qui manque, et ce qui existe en interne.

Quatre modèles qui valent le coup

Un point trimestriel de développement: avancement, réussites, obstacles, soutien nécessaire, un seul axe de développement, commentaires du manager. Court par choix, parce qu’il revient souvent.

Une évaluation annuelle pondérée plutôt que moyennée: objectifs autour de 30%, compétences 40%, valeurs 20%, réalisations marquantes 10%, plus le plan de développement, la conversation de carrière et une appréciation globale qui découle des parties au lieu de les précéder.

Une évaluation de projet, faite à la fin de quelque chose et non à la fin d’une année: livrables, collaboration, résolution de problèmes, ce qui a été appris et ce qu’on ferait autrement.

Et une synthèse de 360 qui condense des thèmes au lieu d’aligner des citations, compare l’auto-évaluation au regard des autres, et se termine sur deux ou trois priorités de développement plutôt que douze.

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