Das Formular prägt das Gespräch. Ein gutes drängt die Führungskraft zu etwas Konkretem; ein schlechtes erzeugt vages Lob, aufgeblähte Bewertungen und einen Nachmittag, den niemand zurückbekommt. Die meisten Unternehmen benutzen weiterhin eine geerbte Vorlage, und niemand weiß mehr, wer sie entworfen hat oder wofür.
Fünf Prinzipien
Vom Zweck ausgehen. Entwicklung, Bewertung, Ausrichtung und Dokumentation sind vier verschiedene Aufgaben, und ein Formular, das alle vier versucht, erledigt keine davon gut.
Kurz halten. Fünfzehn bis zwanzig Minuten konzentriertes Schreiben pro Person ist das realistische Budget. Wenn es vierzig braucht, wurde die Vorlage für diejenigen entworfen, die die Daten anschließend auswerten, nicht für die Führungskraft, die sie ausfüllt.
Struktur und Freiheit ausbalancieren: Pflichtabschnitte, damit das Wichtige vorkommt, offene Fragen, damit das Interessante auftauchen kann, und ein Hinweis zur Länge, damit niemand drei Wörter oder drei Seiten schreibt.
Zur Konkretheit zwingen. Gute Kommunikation sagt nichts. Julias wöchentliche Updates haben die Verzögerung bei der Integration verhindert sagt, was sich zu wiederholen lohnt. Die Vorlage sollte das Zweite leichter schreibbar machen als das Erste.
Und nach vorn schauen. Etwa ein Fünftel des Gesprächs über das Vergangene, der Rest über das Kommende, denn die Vergangenheit taugt nur als Beleg.
Was hineingehört
Eine Selbsteinschätzung: Fortschritt bei den Zielen, was gut lief, was schwer war, welche Unterstützung fehlte und wohin die Person will. Es ist der Abschnitt, der die Führungskraft am häufigsten überrascht.
Die Zielerreichung, gemessen an dem, was tatsächlich vereinbart war, mit Zahlen, wo es Zahlen gibt.
Eine Kompetenzeinschätzung auf einer brauchbaren Skala, herausragend, stark, in Entwicklung, braucht Unterstützung, mit einem verpflichtenden Verhaltensbeispiel je Stufe. Das Beispiel verhindert, dass die Skala zur Stimmung wird.
Entwicklungsfelder, beschrieben als Verhalten und nicht als Charakterzug, mit dem geschäftlichen Grund, einem Maßnahmenplan, der angebotenen Unterstützung und einem Datum. Und ein Laufbahngespräch: wo die Person in zwei bis drei Jahren stehen will, was fehlt und was es intern gibt.
Vier Vorlagen, die sich lohnen
Ein vierteljährlicher Entwicklungs-Check: Fortschritt, Erfolge, Hindernisse, benötigte Unterstützung, ein einziger Entwicklungsschwerpunkt, Kommentare der Führungskraft. Absichtlich kurz, weil er oft stattfindet.
Eine Jahresbeurteilung, gewichtet statt gemittelt: Ziele um 30%, Kompetenzen 40%, Werte 20%, besondere Ergebnisse 10%, dazu der Entwicklungsplan, das Laufbahngespräch und eine Gesamtbewertung, die aus den Teilen folgt statt ihnen vorauszugehen.
Eine projektbezogene Beurteilung, am Ende einer Sache statt am Ende eines Jahres: Ergebnisse, Zusammenarbeit, Problemlösung, was gelernt wurde und was man beim nächsten Mal anders macht.
Und eine 360-Zusammenfassung, die Themen verdichtet statt Zitate aufzulisten, die Selbsteinschätzung mit der Fremdwahrnehmung vergleicht und mit zwei oder drei Entwicklungsprioritäten endet statt mit zwölf.
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