Progettare moduli di valutazione che funzionano

È il modulo a dare forma alla conversazione. Uno fatto bene spinge il manager verso qualcosa di specifico; uno fatto male produce elogi generici, valutazioni gonfiate e un pomeriggio che nessuno recupera. Quasi tutte le aziende usano ancora un modulo ereditato, e nessuno si ricorda chi l’abbia disegnato né a cosa servisse.

Cinque principi

Partire dallo scopo. Sviluppo, valutazione, allineamento e documentazione sono quattro mestieri diversi, e un modulo che prova a farli tutti e quattro non ne fa bene nessuno.

Tenerlo corto. Quindici-venti minuti di scrittura concentrata a persona è il budget realistico. Se ce ne vogliono quaranta, quel modulo è stato progettato per chi analizzerà i dati dopo, non per il manager che lo compila.

Bilanciare struttura e libertà: sezioni obbligatorie perché le cose importanti vengano coperte, domande aperte perché quelle interessanti possano emergere, e un’indicazione di lunghezza perché nessuno scriva tre parole o tre pagine.

Costringere alla specificità. Buon comunicatore non dice niente. Gli aggiornamenti settimanali di Giulia hanno evitato il ritardo sull’integrazione dice cosa vale la pena rifare. Il modulo dovrebbe rendere la seconda forma più facile da scrivere della prima.

E guardare avanti. Circa un quinto della conversazione su quello che è successo, il resto su quello che viene dopo, perché il passato serve solo come prova.

Cosa deve contenere

Un’autovalutazione: avanzamento sugli obiettivi, cosa è andato bene, cosa è stato difficile, quale supporto è mancato e dove la persona vuole arrivare. È la sezione che più spesso sorprende il manager.

Il raggiungimento degli obiettivi, misurato su quello che era stato davvero concordato, con i numeri dove i numeri esistono.

Una valutazione delle competenze su una scala usabile, eccezionale, forte, in sviluppo, necessita supporto, con un esempio di comportamento obbligatorio per ogni livello. È l’esempio che impedisce alla scala di diventare un umore.

Le aree di sviluppo descritte come comportamenti e non come tratti caratteriali, con la ragione aziendale, un piano d’azione, il supporto offerto e una data. E una conversazione di carriera: dove vuole essere fra due o tre anni, cosa manca, e cosa esiste internamente.

Quattro modelli che vale la pena avere

Un check-in trimestrale di sviluppo: avanzamento, cose riuscite, ostacoli, supporto necessario, un solo tema di sviluppo, commenti del manager. Corto per scelta, perché si ripete spesso.

Una valutazione annuale pesata invece che mediata: obiettivi intorno al 30%, competenze 40%, valori 20%, risultati notevoli 10%, più il piano di sviluppo, la conversazione di carriera e un giudizio complessivo che discende dalle parti invece di precederle.

Una valutazione di progetto, fatta alla fine di qualcosa invece che alla fine dell’anno: consegne, collaborazione, capacità di risolvere problemi, cosa si è imparato e cosa fare diversamente la prossima volta.

E un riepilogo del 360 che sintetizzi i temi invece di elencare le frasi, confronti l’autovalutazione con come l’hanno vista gli altri, e finisca con due o tre priorità di sviluppo invece di dodici.

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