L’hybride est désormais la norme et non l’expérimentation: 58% des Américains occupant un poste télétravaillable sont dans une formule hybride, 87% disent qu’ils accepteraient de la flexibilité si on la leur proposait, et les personnes en hybride déclarent plus d’engagement que celles qui sont entièrement à distance ou entièrement au bureau. La question intéressante n’est plus de savoir s’il faut le proposer.
Les quatre problèmes qui apparaissent
Le premier est le biais de visibilité. Les personnes à distance sont moins bien notées à résultat égal, avec assez de régularité pour qu’il vaille mieux le supposer que d’attendre la preuve. La seule parade tient à des critères structurés, sinon le jugement comble le vide avec ceux qui étaient dans la pièce.
Le deuxième est l’asymétrie de la collaboration: les personnes au bureau nouent des liens plus serrés, et les décisions glissent vers ceux qui partagent un couloir. Cela ne se règle pas avec plus de réunions, mais avec l’habitude d’écrire les choses.
Le troisième est la dilution de la culture. Les nouveaux arrivants mettent beaucoup plus de temps à saisir comment fonctionne une entreprise quand personne ne l’absorbe par osmose, ce qui veut dire que ce qui restait implicite doit maintenant être dit.
Le quatrième est la frontière qui disparaît. Les personnes à distance font plus d’heures, pas moins, et ce qui aide, ce sont des attentes explicites et une vraie politique de déconnexion, pas un message encourageant sur l’équilibre.
Ce que cela change dans la gestion des performances
Les objectifs doivent porter sur des résultats, être mesurables et se trouver là où tout le monde les voit, pour que se montrer ne fasse pas partie de la note.
La communication a besoin de règles: les décisions se documentent, les niveaux d’urgence se définissent pour que tout ne soit pas urgent, et le temps de concentration est traité comme réel.
Les réunions doivent être à égalité. Chacun sur son propre appareil, les documents envoyés en avance, et quelqu’un explicitement chargé d’aller chercher ceux qui ne sont pas dans la pièce.
Le temps au bureau doit servir à ce qui marche vraiment mieux en présentiel: les problèmes difficiles, les relations, et les parties de la culture qui ne passent qu’en se regardant. Une réunion de suivi est le pire usage possible d’un trajet.
Et l’évaluation doit être calibrée sur les résultats plutôt que sur la présence, avec des retours à 360 venant de sites différents. C’est ce détail qui empêche le biais de revenir par la fenêtre.
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