Come gestire chi non rende, con empatia e chiarezza

Quando un manager dice che una persona non rende, nove volte su dieci non ha ancora capito perché. E la causa cambia completamente cosa ha senso fare dopo, che è il motivo per cui la conversazione parte quasi sempre dal punto sbagliato.

Quattro cause, e si distinguono bene

Un gap di competenze si vede da errori ripetuti e da un lavoro che richiede più tempo che ai colleghi. Serve formazione, non pressione.

Un problema di volontà è diverso: le capacità ci sono e non vengono applicate, le scadenze slittano, e lo sforzo si ferma al minimo. Serve una conversazione onesta, non un corso.

Un problema di fit è il più crudele da riconoscere, perché somiglia all’impegno. Sforzo alto, risultati scarsi. È il ruolo a essere sbagliato, non la persona.

E poi i fattori esterni, cioè tutto il resto: qualcosa fuori dal lavoro, un cambiamento recente, o un conflitto dentro il team che sta occupando tutto lo spazio.

Sei settimane, non un colloquio

Nella prima settimana si documentano esempi specifici e si apre la conversazione con un’osservazione invece che con un’accusa. Poi si chiede la sua versione prima di riformulare le aspettative, perché quello che esce spesso non è quello che vi aspettavate. Poi si offre supporto, e si mette per iscritto quello che è stato concordato.

Dalla seconda alla quarta settimana serve vicinanza: check quotidiani brevi, feedback nel momento in cui è utile invece che alla fine, e del tempo in affiancamento a un collega che quella cosa la fa bene.

Fra la quarta e la sesta arriva il punto di decisione. Miglioramento chiaro, si continua. Segnali deboli, si passa a un piano formale. Nessun segnale, le strade si separano, e a quel punto non dovrebbe sorprendere nessuno dei due.

Il PIP, e perché viene frainteso

Un piano di miglioramento non è la pratica burocratica che precede un licenziamento. È l’ultima occasione vera di salvare il rapporto di lavoro, e perché lo sia servono quattro cose: il gap descritto in modo specifico, cioè dove si è rispetto a dove si dovrebbe essere, obiettivi misurabili su 30-60 giorni, un check settimanale che avviene davvero, e criteri di successo scritti insieme a cosa succede se non vengono raggiunti.

E documentare tutto, con le date. Non per proteggersi davanti a un giudice, anche se serve pure a quello, ma perché sei settimane dopo la conversazione sia sui fatti e non su due ricordi diversi della stessa riunione.

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