Quand un manager dit que quelqu’un ne performe pas, neuf fois sur dix il n’a pas encore compris pourquoi. Et la cause change complètement ce qu’il convient de faire ensuite, ce qui explique que la conversation commence presque toujours au mauvais endroit.
Quatre causes, faciles à distinguer
Un manque de compétence se voit à des erreurs répétées et à un travail qui prend plus de temps que chez les collègues. Il faut de la formation, pas de la pression.
Un problème de volonté est différent: la capacité est là et n’est pas mise en oeuvre, les délais glissent, l’effort s’arrête au minimum. Il faut une conversation honnête, pas un stage.
Un problème d’adéquation est le plus cruel à repérer, parce qu’il ressemble à de l’effort. Beaucoup d’effort, peu de résultats. C’est le poste qui est mauvais, pas la personne.
Et puis les facteurs extérieurs, c’est-à-dire tout le reste: quelque chose en dehors du travail, un changement récent, ou un conflit dans l’équipe qui occupe toute la place.
Six semaines, pas un entretien
La première semaine, on documente des exemples précis et on ouvre la conversation par une observation plutôt que par une accusation. Puis on demande son point de vue avant de reformuler les attentes, parce que ce qui en sort n’est souvent pas ce qu’on attendait. Puis on propose un soutien, et on écrit ce qui a été convenu.
De la deuxième à la quatrième semaine, il faut de la proximité: des points quotidiens courts, un retour au moment où il sert et non à la fin, et du temps aux côtés d’un collègue qui fait bien cette chose-là.
Entre la quatrième et la sixième arrive le point de décision. Amélioration claire, on continue. Signaux faibles, on passe à un plan formel. Aucun signal, les chemins se séparent, et à ce stade cela ne devrait surprendre ni l’un ni l’autre.
Le plan d’amélioration, et pourquoi on le lit de travers
Un plan d’amélioration n’est pas la formalité qui précède un licenciement. C’est la dernière vraie chance de sauver la relation de travail, et pour cela il lui faut quatre choses: l’écart décrit précisément, où l’on est par rapport à où l’on devrait être, des objectifs mesurables sur 30 à 60 jours, un point hebdomadaire qui a réellement lieu, et des critères de réussite écrits en même temps que ce qui se passe s’ils ne sont pas atteints.
Et tout documenter, avec les dates. Pas pour se protéger devant un juge, même si cela y contribue, mais pour que six semaines plus tard la conversation porte sur des faits et non sur deux souvenirs différents de la même réunion.
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