Wenn eine Führungskraft sagt, jemand leiste nicht genug, hat sie in neun von zehn Fällen noch nicht herausgefunden, warum. Und die Ursache verändert vollständig, was als Nächstes sinnvoll ist. Deshalb beginnt das Gespräch fast immer an der falschen Stelle.
Vier Ursachen, gut auseinanderzuhalten
Eine Kompetenzlücke zeigt sich in wiederholten Fehlern und in Arbeit, die länger dauert als bei den Kolleginnen und Kollegen. Sie braucht Schulung, nicht Druck.
Ein Wollens-Problem sieht anders aus: die Fähigkeit ist da und wird nicht eingesetzt, Fristen rutschen, der Einsatz bleibt beim Minimum. Es braucht ein ehrliches Gespräch, keinen Kurs.
Ein Passungsproblem ist am schwersten zu erkennen, weil es wie Anstrengung aussieht. Hoher Einsatz, schwache Ergebnisse. Falsch ist die Rolle, nicht die Person.
Und dann äußere Faktoren, also alles Übrige: etwas außerhalb der Arbeit, eine kürzliche Veränderung oder ein Konflikt im Team, der den ganzen Raum einnimmt.
Sechs Wochen, kein einzelnes Gespräch
In der ersten Woche dokumentiert man konkrete Beispiele und eröffnet das Gespräch mit einer Beobachtung statt mit einem Vorwurf. Dann fragt man nach der eigenen Sicht der Person, bevor man Erwartungen neu formuliert, denn was dabei herauskommt, ist oft nicht das Erwartete. Dann bietet man Unterstützung an und hält schriftlich fest, was vereinbart wurde.
Von der zweiten bis zur vierten Woche braucht es Nähe: kurze tägliche Check-ins, Feedback in dem Moment, in dem es nützt, statt am Ende, und Zeit an der Seite einer Kollegin, die diese Sache gut macht.
Zwischen der vierten und der sechsten Woche kommt der Entscheidungspunkt. Klare Verbesserung, man macht weiter. Schwache Signale, es folgt ein formaler Plan. Gar kein Signal, die Wege trennen sich, und das sollte dann für niemanden überraschend sein.
Der PIP, und warum er missverstanden wird
Ein Leistungsverbesserungsplan ist nicht der Papierkram vor einer Kündigung. Er ist die letzte echte Chance, das Arbeitsverhältnis zu retten, und dafür braucht er vier Dinge: die Lücke konkret beschrieben, also wo man steht gegenüber dem, wo man stehen sollte, messbare Ziele über 30 bis 60 Tage, einen wöchentlichen Check, der tatsächlich stattfindet, und Erfolgskriterien, aufgeschrieben zusammen mit dem, was passiert, wenn sie nicht erreicht werden.
Und alles dokumentieren, mit Datum. Nicht um sich vor Gericht zu schützen, auch wenn es das leistet, sondern damit das Gespräch sechs Wochen später über Fakten geht und nicht über zwei verschiedene Erinnerungen an dieselbe Besprechung.
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