Guida pratica agli OKR per aziende di medie dimensioni

Un’azienda di medie dimensioni sta in una posizione scomoda: troppo grande perché il coordinamento avvenga per corridoio, troppo piccola per assorbire un processo pesante. È in quel vuoto che gli obiettivi smettono in silenzio di collegarsi fra loro, ed è il problema per cui gli OKR sono stati inventati.

Cosa sono

Un obiettivo è un’affermazione qualitativa su cosa state provando a ottenere. Deve essere ambizioso, dare una direzione, ed essere abbastanza memorabile da poterlo dire senza aprire un file. I risultati chiave sono le misure che vi direbbero che quell’obiettivo è successo. Se li raggiungete tutti e l’obiettivo non è comunque stato raggiunto, i risultati chiave erano sbagliati.

Quattro regole fanno la differenza fra gli OKR e una lista di cose da fare con un nome nuovo. Tutti vedono quelli di tutti, ed è la cosa che fa funzionare il sistema. Gli obiettivi sono abbastanza ambiziosi da rendere un successo il 70-80 per cento. Restano lontani dalla retribuzione, perché nel momento in cui un obiettivo decide un bonus le persone si mettono obiettivi più facili. E girano su un ciclo trimestrale con dei check-in in mezzo.

Perché la taglia media lo sente di più

È sempre la stessa storia. Il marketing lancia una campagna di cui le vendite non erano state avvisate. Il prodotto rilascia qualcosa che non tocca il problema che l’assistenza sta segnalando da un mese. Ogni team ottimizza perfettamente la propria metrica e la somma è peggiore di ogni singola parte.

Non è esattamente un problema di comunicazione. È l’assenza di una struttura visibile che colleghi il lavoro di un team a quello di un altro.

Come si mettono in piedi

Si parte da tre a cinque obiettivi aziendali per trimestre e niente altro. Per esempio un obiettivo sulla crescita dei ricavi, con risultati chiave come arrivare a una certa cifra di ricavo ricorrente e alzare il valore medio dei contratti da un numero a un altro. Oppure un obiettivo sui clienti, con un NPS da raggiungere e un tasso di abbandono da far scendere.

Poi i reparti scrivono obiettivi che ne sostengono esplicitamente uno, e le persone scrivono obiettivi che mescolano un risultato con qualcosa che stanno provando a imparare.

I quattro errori che fanno tutti all’inizio

Troppi. Da tre a cinque per livello, con il limite fatto rispettare, altrimenti la parola priorità smette di significare qualcosa.

L’ordinaria amministrazione travestita da obiettivo. Se descrive quello che il team fa comunque ogni trimestre, non è un OKR, è una descrizione del ruolo.

Gli obiettivi al ribasso, che sono la conseguenza prevedibile del giudicare le persone sul punteggio. I tentativi ambiziosi devono essere sicuri da fare.

E lo scrivi e dimentica: obiettivi fissati la prima settimana del trimestre e riaperti l’ultima. Mettete la revisione dentro riunioni che esistono già, compreso l’1:1.

Sul punteggio, lo standard è una scala da zero a uno, dove fra 0,7 e 1,0 è un buon risultato per un obiettivo ambizioso. Fare sempre 1,0 vuol dire che gli obiettivi sono troppo facili, che è un problema più simpatico dell’opposto e resta un problema.

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