Presque toutes les équipes RH collectent déjà des chiffres. Le plus dur est de se poser une question à laquelle ces chiffres peuvent répondre, puis de faire quelque chose de la réponse. Dans cet écart tient toute la différence entre le reporting et l’analyse.
Quatre niveaux, et l’endroit où presque tout le monde s’arrête
L’analyse descriptive dit ce qui s’est passé: effectifs, taux de turnover, heures de formation. L’analyse diagnostique dit pourquoi, et cela revient presque toujours à découper les mêmes données autrement: le turnover par manager, ou la corrélation entre engagement et performance.
L’analyse prédictive estime ce qui va se passer, avec des modèles de risque de départ ou des projections sur les compétences qui vont manquer. L’analyse prescriptive propose quoi faire, du mix de rémunération à l’action la plus susceptible de retenir une personne à risque.
La plupart des équipes restent au premier niveau et appellent cela de l’analytique. Le saut qui compte est le deuxième, parce que c’est là qu’un chiffre commence à désigner une décision.
Les métriques qui méritent un suivi
Pour la planification des effectifs: turnover total sous 15%, turnover volontaire sous 10%, départs que vous auriez voulu éviter sous 5%, et le temps qu’il faut pour pourvoir un poste ouvert.
Pour la performance et le développement: atteinte des objectifs au-dessus de 75%, promotion interne au-dessus de 70%, et formation réellement appliquée au travail au-dessus de 60%.
Pour l’engagement et la culture: eNPS au-dessus de 30, engagement au-dessus de 4,0 sur 5, reconnaissance plus d’une fois par mois et par personne.
Pour la diversité, l’équité et l’inclusion: écart salarial sous 5%, et taux de promotion qui tiennent la comparaison entre groupes.
Là où ça déraille en général
Cinq erreurs couvrent presque tous les cas. Les métriques de vanité, qui font bonne figure en comité et ne changent rien. La corrélation lue comme une cause. Les moyennes, qui cachent les deux groupes dont elles sont faites. Les données collectées et gardées, jamais partagées avec les managers qui pourraient s’en servir. Et la plus fréquente de toutes: une vraie intuition que personne ne transforme en décision.
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