La façon la plus courante de fabriquer un manager médiocre consiste à promouvoir un excellent contributeur individuel en supposant que le reste suivra. Ce sont deux métiers différents: l’un récompense l’excellence technique, l’autre la capacité d’obtenir des résultats à travers d’autres personnes. Gallup situe les managers à au moins 70% de la variance de l’engagement de leurs équipes, ce qui en fait la variable la plus lourde qu’une entreprise possède, et elle est presque toujours laissée au hasard.
Communication et coaching
Communiquer ne veut pas dire bien parler. Cela veut dire être clair sur ce qui est attendu, écouter au lieu d’attendre son tour, adapter le registre à la personne en face, et mener la conversation difficile tant qu’elle est encore petite. Une grande partie des dégâts que fait un manager est une conversation repoussée jusqu’à devenir irréversible.
Le coaching consiste à faire grandir les gens par des questions et des occasions plutôt que par des conseils. C’est la compétence que les managers techniques sautent le plus souvent, non par incapacité, mais parce que donner la réponse va plus vite que la faire trouver. Cela marche très bien aujourd’hui et envoie la facture six mois plus tard, quand plus personne dans l’équipe ne sait décider seul.
Gestion des performances et décisions
La gestion des performances est la partie la moins brillante: des attentes explicites, un avancement visible, un retour assez fréquent pour servir, et des problèmes traités équitablement et tôt. Presque toutes les plaintes sur un processus d’évaluation se ramènent à l’absence de l’un de ces quatre éléments.
Décider, c’est agir avec des informations incomplètes, à temps, puis revenir voir ce que cela a donné. C’est ce retour en arrière qui transforme l’expérience en jugement, et c’est la partie qu’on saute.
Intelligence émotionnelle
La cinquième tient les quatre autres ensemble sous pression: conscience de soi, régulation, empathie et gestion des relations. C’est celle que tout le monde traite comme innée, et celle qui répond le mieux à un retour structuré, au coaching et à l’habitude de s’arrêter pour réfléchir après un échec.
Aucune ne se développe en deux jours de formation. Il faut des évaluations sérieuses, du coaching, un retour qui atteigne vraiment le manager et de la place pour penser, c’est-à-dire du temps qu’une entreprise doit décider d’accorder. Le coût de ne pas l’accorder n’apparaît sur aucune ligne budgétaire. Il apparaît dans le turnover de l’équipe.
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