Eine Führungskraft sieht zwischen 10% und 20% dessen, was eine ihrer Personen tatsächlich tut. Alles andere passiert in Meetings, in denen sie nicht sitzt, in Threads, die sie nicht liest, und an den Übergaben zwischen Teams. Leistungsmanagement, das nur auf ihrer Sicht beruht, beruht damit auf einer Stichprobe, und nicht einmal auf einer zufälligen.
Was Kolleginnen und Kollegen sehen und die Führungskraft nicht
Teammitglieder sehen Zusammenarbeit und Verlässlichkeit, also ob jemand auch dann antwortet, wenn es ungelegen kommt. Wer in anderen Funktionen arbeitet, sieht Kommunikation und Verbindlichkeit, ob das Zugesagte angekommen ist. Jüngere Kolleginnen und Kollegen sehen die Mentorenarbeit, die sonst fast niemand beobachtet. Erfahrenere sehen strategisches Denken. Nichts davon steht im Kalender einer Führungskraft.
Dazu kommt eine Zahl: Beurteilungen allein durch die Führungskraft korrelieren zwischen 0,3 und 0,5 mit der tatsächlichen Leistung. Besser als nichts, und deutlich schlechter, als die meisten Beurteilungsrunden unterstellen.
Peer-Feedback hat vier Formen: an ein Projekt gebunden, in Echtzeit gegeben, während die Dinge passieren, formal in einem 360-Grad-Verfahren erhoben, oder schlicht angefragt von der Person, die es wissen will.
Wie man es aufsetzt
Zuerst kommt das Fundament, und das ist keine Prozessfrage. Wenn Menschen sich nicht sicher fühlen, etwas Unbequemes zu sagen, wird das Feedback höflich und nutzlos. Eine Führungskraft, die öffentlich und ohne Abwehr um Feedback zu sich selbst bittet, wirkt hier stärker als jede Schulung.
Dann das Design: wann es stattfindet, wer gefragt wird, in welcher Form und wozu. Dann die Schulung, kurz und konkret. Wer Feedback gibt, lernt, ein Verhalten zu beschreiben statt eine Person zu etikettieren. Wer es bekommt, lernt zuzuhören, ohne sich zu verteidigen, was schwerer ist und mehr zählt.
Die Qualität bricht als Erstes weg. Feedback, das konkret, umsetzbar, rechtzeitig und ausgewogen ist, nützt; der Rest ist Rauschen, das den Leuten beibringt, das ganze System zu ignorieren. Und dann schließt man den Kreis: ein Maßnahmenplan, ein Nachfassen und ein Dank an die Person, die das Risiko der Ehrlichkeit eingegangen ist.
Die drei Probleme, die kommen werden
Freunde bewerten Freunde großzügig, was sich löst, indem man das Ganze als Entwicklung und nicht als Urteil rahmt. Menschen tauschen wohlwollende Bewertungen, was sich durch Vertraulichkeit löst. Und alle ertrinken in Anfragen, was sich löst, indem das Formular kurz genug ist, dass eine Antwort kein Gefallen mehr ist.
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