Un manager vede fra il 10% e il 20% di quello che una sua persona fa davvero. Tutto il resto succede in riunioni in cui non è, in conversazioni che non legge, e nei passaggi di consegne fra team diversi. Una gestione delle prestazioni costruita solo sul suo punto di vista è quindi costruita su un campione, e nemmeno casuale.
Cosa vedono i colleghi che il manager non vede
I compagni di team vedono la collaborazione e l’affidabilità, cioè se una persona risponde anche quando è scomodo. Chi lavora in altre funzioni vede la comunicazione e il rispetto degli impegni, cioè se quello che era stato promesso è arrivato. I colleghi junior vedono il mentoring, che praticamente nessun altro osserva. I più senior vedono il pensiero strategico. Niente di tutto questo si vede dal calendario di un manager.
Conta anche un altro dato: le valutazioni fatte solo dal manager hanno una correlazione fra 0,3 e 0,5 con le prestazioni reali. Meglio di niente, molto peggio di quanto dia per scontato la maggior parte dei cicli di valutazione.
Il feedback dei colleghi prende quattro forme: legato a un progetto, dato in tempo reale mentre le cose succedono, raccolto formalmente in un 360, oppure semplicemente chiesto da chi vuole sapere.
Come si mette in piedi
Prima vengono le fondamenta, e non è una questione di processo. Se le persone non si sentono al sicuro nel dire una cosa scomoda, il feedback sarà educato e inutile. Un capo che chiede feedback su di sé, in pubblico e senza irrigidirsi, qui vale più di qualsiasi corso.
Poi la progettazione: quando succede, a chi si chiede, in che forma e su cosa. Poi la formazione, che è breve e concreta. Chi dà feedback impara a descrivere un comportamento invece di etichettare una persona. Chi lo riceve impara ad ascoltare senza difendersi, che è più difficile e conta di più.
La qualità è la parte che si degrada per prima. Un feedback specifico, azionabile, tempestivo ed equilibrato è utile; il resto è rumore che insegna alle persone a ignorare tutto il sistema. E poi si chiude il cerchio: un piano d’azione, una verifica dopo, e un grazie a chi si è preso il rischio di essere onesto.
I tre problemi che incontrerete
Gli amici si valutano generosamente fra loro, e si risolve inquadrando tutto come sviluppo e non come giudizio. Le persone si scambiano valutazioni favorevoli, e si risolve con la riservatezza. E tutti annegano nelle richieste, che si risolve rendendo il modulo abbastanza corto da non trasformare la risposta in un favore.
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