Dans une entreprise de cinq personnes, l’alignement ne se conçoit pas. Il se produit, parce que tout le monde est dans la même pièce et entend la même conversation. À mesure que l’entreprise grandit, cela cesse de fonctionner, et le plus difficile est que personne ne remarque le moment exact où cela s’arrête.
Comment le désalignement s’annonce
Pas par une annonce. Par quatre symptômes qui semblent sans rapport jusqu’à ce qu’on les mette côte à côte.
Des efforts en double, avec deux équipes qui résolvent le même problème sans le savoir. Des décisions qui deviennent des négociations, faute de critère partagé en amont. Des personnes qui n’arrivent plus à relier ce qu’elles ont fait mardi à quelque chose qui compte. Et une organisation qui s’écarte de la stratégie écrite en janvier, un trimestre à la fois, sans une seule décision que quelqu’un qualifierait de mauvaise.
La cascade, ennuyeuse et efficace
Trois à cinq objectifs d’entreprise pour l’année, visibles par tous et pas seulement par le comité de direction. Des objectifs de département qui les soutiennent avec un lien explicite, pour que la connexion soit écrite et non supposée. Des dépendances entre équipes repérées avant le trimestre et non pendant. Et des objectifs individuels qui mêlent un résultat à quelque chose que la personne cherche à devenir.
Le test prend dix minutes: prenez n’importe quel objectif individuel et essayez de tracer la ligne qui le relie à un objectif d’entreprise. Si vous n’y arrivez pas, cet objectif ne devrait sans doute pas exister.
Les quatre façons de casser
Dérouler la cascade en séquence, l’entreprise fixant ses objectifs en janvier, les départements en février, et les équipes attendant encore en mars. Les écrire et ne plus les rouvrir avant décembre. Choisir une métrique qui complique en silence le travail d’une autre équipe. Et ne communiquer qu’au sommet, où tout est limpide, avant de voir le message s’évaporer deux niveaux plus bas.
Ce qu’il faut mesurer: quelle part de l’organisation a des objectifs qui descendent réellement, à quelle vitesse se règlent les conflits transverses, le taux d’atteinte, et si les gens savent dire ce que l’entreprise essaie de faire cette année. L’alignement n’est pas une valeur d’affiche. C’est une infrastructure: soit chacun peut la consulter, soit elle n’existe pas.
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