Guide pratique des OKR pour les entreprises de taille moyenne

Une entreprise de taille moyenne occupe une place inconfortable: trop grande pour que la coordination se fasse en passant, trop petite pour absorber un processus lourd. C’est dans ce creux que les objectifs cessent silencieusement de se relier entre eux, et c’est le problème pour lequel les OKR ont été conçus.

Ce qu’ils sont

Un objectif est un énoncé qualitatif de ce que vous cherchez à obtenir. Il doit être ambitieux, donner une direction et être assez mémorable pour être dit sans ouvrir un fichier. Les résultats clés sont les mesures qui vous diraient que l’objectif s’est produit. Si vous les atteignez tous et que l’objectif n’est toujours pas atteint, ce sont les résultats clés qui étaient mauvais.

Quatre règles font la différence entre des OKR et une liste de tâches renommée. Tout le monde voit ceux de tout le monde, et c’est ce qui fait fonctionner le système. Les objectifs sont assez ambitieux pour que 70 à 80 pour cent comptent comme une réussite. Ils sont tenus à distance de la rémunération, car dès qu’un objectif décide d’une prime, les gens se fixent des objectifs plus faciles. Et ils tournent sur un cycle trimestriel avec des points intermédiaires.

Pourquoi la taille moyenne le ressent le plus

C’est toujours la même histoire. Le marketing lance une campagne dont les ventes n’avaient pas été prévenues. La technique livre quelque chose qui ne touche pas le problème que le support fait remonter depuis un mois. Chaque équipe optimise parfaitement sa métrique et la somme est pire que chacune des parties.

Ce n’est pas exactement un problème de communication. C’est l’absence d’une structure visible reliant le travail d’une équipe à celui d’une autre.

Comment les mettre en place

On commence par trois à cinq objectifs d’entreprise par trimestre et rien d’autre. Par exemple un objectif sur la croissance du chiffre d’affaires, avec des résultats clés comme atteindre un certain revenu récurrent et faire passer la valeur moyenne des contrats d’un chiffre à un autre. Ou un objectif client, avec un NPS visé et un taux d’attrition à faire baisser.

Ensuite les départements écrivent des objectifs qui en soutiennent explicitement un, et les personnes écrivent des objectifs mêlant un résultat et quelque chose qu’elles cherchent à apprendre.

Les quatre erreurs que tout le monde commet d’abord

Trop nombreux. Trois à cinq par niveau, limite tenue, sinon le mot priorité cesse de vouloir dire quelque chose.

Le quotidien déguisé en objectif. S’il décrit ce que l’équipe fait de toute façon chaque trimestre, ce n’est pas un OKR, c’est une fiche de poste.

Les objectifs au rabais, conséquence prévisible du fait de juger les gens sur leur score. Les tentatives ambitieuses doivent être sans risque.

Et le écrire et oublier: des objectifs posés la première semaine du trimestre et rouverts la dernière. Mettez la revue dans des réunions qui existent déjà, le 1:1 compris.

Pour la notation, le standard est une échelle de zéro à un, où 0,7 à 1,0 constitue un bon résultat pour un objectif ambitieux. Obtenir toujours 1,0 signifie que les objectifs sont trop faciles, un problème plus sympathique que l’inverse et néanmoins un problème.

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