Un business case costruito sulle statistiche di settore di un fornitore non sopravvive al primo incontro con il direttore finanziario, e fa bene a non sopravvivere. La versione utile parte da quanto vi costa davvero il processo attuale, che quasi tutte le aziende sottostimano, e finisce con un intervallo invece che con una promessa.
Quanto costa il processo attuale
Sette voci coprono quasi tutto, e le prime quattro si stimano con cose che già sapete.
Amministrazione HR: le ore per ciclo passate a rincorrere, mettere insieme e correggere, moltiplicate per un costo orario pieno. Tempo dei manager: le ore che ogni manager dedica a un ciclo di valutazione, per il numero di manager, che di solito è la voce più grande e quella che nessuno conta. Tempo dei dipendenti: lo stesso calcolo per autovalutazioni e moduli. Tecnologia esistente: quello che già pagate per gli strumenti che verrebbero sostituiti.
Le altre tre richiedono giudizio. Il turnover evitabile, cioè le uscite in cui una conversazione avrebbe cambiato le cose, valorizzato con quanto vi costa davvero una sostituzione. Il freno sulle prestazioni, cioè i problemi affrontati mesi dopo invece che subito. E il costo opportunità del tempo dei manager speso in amministrazione invece che con il team.
Su tutte e tre siate prudenti, e scrivete l’ipotesi accanto al numero. Una cifra più piccola ma difendibile vale più di una impressionante che si sbriciola durante la riunione.
Cosa cambia, e come valorizzarlo
L’efficienza è la più facile da stimare e la meno interessante: meno amministrazione, meno tempo dei manager per ciclo, meno tempo dei dipendenti. Prendete le ore di sopra e applicate una riduzione che sareste disposti a difendere.
L’efficacia è dove sta il valore vero: meno uscite che avreste voluto evitare, problemi intercettati prima, più ruoli coperti dall’interno. Valgono molto più dei risparmi di tempo e sono molto più difficili da attribuire, ed è esattamente per questo che nel business case vanno messe come intervallo.
E poi la parte strategica, che è reale ma non è un numero: decisioni prese sui dati invece che sui ricordi, e un rischio di conformità che scende perché esiste una tracciabilità.
Come presentarlo
Aprite con il costo attuale, perché è il numero che sorprende. Poi l’investimento: licenza più avvio il primo anno, licenza negli anni successivi. Poi due scenari, prudente e intermedio, con le ipotesi visibili in entrambi.
Aspettatevi tre obiezioni. Non ce lo possiamo permettere, a cui si risponde con il tempo di rientro e non con il prezzo. Il processo attuale funziona, a cui si risponde guardando turnover, coinvolgimento e quante ore i manager passano sui moduli. E se non funziona, a cui si risponde con onestà: mostrate che aspetto ha il calcolo se arriva solo un quarto del beneficio previsto, e se regge lo stesso avete un business case vero.
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