Construir el caso de negocio para un software de desempeño

Un caso de negocio construido sobre las estadísticas sectoriales de un proveedor no sobrevive al primer encuentro con el director financiero, y hace bien en no sobrevivir. La versión útil parte de cuánto os cuesta de verdad el proceso actual, algo que casi todas las empresas subestiman, y termina en un intervalo en lugar de en una promesa.

Cuánto cuesta el proceso actual

Siete partidas cubren casi todo, y las cuatro primeras se estiman con cosas que ya sabéis.

Administración de RR. HH.: las horas por ciclo dedicadas a perseguir, recopilar y corregir, multiplicadas por un coste horario completo. Tiempo de los responsables: las horas que cada uno dedica a un ciclo de evaluación, por el número de responsables, que suele ser la partida mayor y la que nadie cuenta. Tiempo de los empleados: el mismo cálculo para autoevaluaciones y formularios. Tecnología actual: lo que ya pagáis por las herramientas que se sustituirían.

Las otras tres requieren criterio. La rotación evitable, es decir las salidas en las que una conversación habría cambiado el desenlace, valorada con lo que de verdad os cuesta un reemplazo. El lastre sobre el desempeño, es decir los problemas abordados meses tarde en lugar de pronto. Y el coste de oportunidad del tiempo de los responsables gastado en administración en lugar de con el equipo.

Sed prudentes en las tres, y escribid la hipótesis al lado del número. Una cifra menor pero defendible vale más que una impresionante que se deshace en la reunión.

Qué cambia y cómo valorarlo

La eficiencia es lo más fácil de estimar y lo menos interesante: menos administración, menos tiempo de los responsables por ciclo, menos tiempo de los empleados. Coged las horas de arriba y aplicad una reducción que estaríais dispuestos a defender.

La eficacia es donde está el valor de verdad: menos salidas que habríais querido evitar, problemas detectados antes, más puestos cubiertos desde dentro. Valen mucho más que el ahorro de tiempo y son mucho más difíciles de atribuir, y por eso mismo entran en el caso como un intervalo.

Y luego la parte estratégica, real pero no numérica: decisiones tomadas sobre datos en lugar de recuerdos, y un riesgo de cumplimiento que baja porque existe trazabilidad.

Cómo presentarlo

Abrid con el coste actual, porque es el número que sorprende. Después la inversión: licencia más puesta en marcha el primer año, licencia los siguientes. Después dos escenarios, prudente e intermedio, con las hipótesis visibles en ambos.

Contad con tres objeciones. No nos lo podemos permitir, que se responde con el plazo de recuperación y no con el precio. El proceso actual funciona, que se responde mirando rotación, compromiso y cuántas horas dedican los responsables a los formularios. Y qué pasa si no funciona, que se responde con honestidad: enseñad qué aspecto tiene el cálculo si solo llega una cuarta parte del beneficio previsto, y si aun así aguanta, tenéis un caso de negocio de verdad.

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