Menschen wollen Arbeit, die irgendwohin führt. Das ist keine vage Vorliebe: im Workplace Learning Report von LinkedIn sagen 94% der Beschäftigten, sie würden länger in einem Unternehmen bleiben, das in ihre berufliche Entwicklung investiert. Die praktische Frage ist, wo sich ein individueller Ehrgeiz und eine Unternehmenspriorität wirklich überschneiden, denn diese Überschneidung ist meist enger und konkreter, als beide Seiten annehmen.
Die Überschneidung finden
Es beginnt mit einem Gespräch, das die meisten Führungskräfte auslassen. Was möchten Sie in drei bis fünf Jahren tun? Welcher Teil der Arbeit gibt Ihnen Energie? Welche Grenzen sind real und nicht verhandelbar? Beim ersten Mal antwortet darauf niemand gut, und genau deshalb funktioniert es besser als wiederkehrende Frage denn als Formular.
Die andere Hälfte ist die Unternehmensseite: die strategischen Prioritäten des Jahres, die fehlenden Kompetenzen, die Rollen, die es geben wird und die heute unbesetzt sind.
Dann sucht man die Schnittmenge. Wer führen möchte, kann ein Projektteam leiten, bevor jemand den Titel ändert. Wer sich für Daten interessiert, kann die Auswertungen übernehmen, die das Marketing seit Monaten verschiebt. Der individuelle Entwicklungsplan ist nichts anderes als dieses Gespräch, aufgeschrieben: der Wunsch, der geschäftliche Kontext, die Ziele, die beiden dienen, die Maßnahmen, die Unterstützung und ein Datum.
Danach ist es Instandhaltung. Jedes Quartal schaut man, wie weit der Plan tatsächlich gekommen ist, und einmal im Jahr prüft man ehrlich, ob die Ausrichtung noch trägt.
Die Formen, die das üblicherweise annimmt
Fünf Muster decken fast alle ab. Wer eine Führungsrolle anstrebt und ein Projektteam leiten sowie Führungstraining bekommen sollte, bevor die Beförderung kommt, nicht danach. Wer fachlich tiefer gehen will und einen Spezialisierungspfad sucht, vielleicht einen Konferenzvortrag, statt eines Teams. Wer die Richtung wechselt und angrenzende Projekte sowie Zeit für eine neue Kompetenz braucht. Wer unternehmerisch denkt und viel Autonomie oder ein internes Vorhaben braucht. Und wer Arbeit mit dem übrigen Leben zusammenbringt und danach beurteilt werden will, was herauskommt, bei selbst bestimmten Zeiten.
Die Aufgabe der Führungskraft ist in allen fünf Fällen dieselbe: Raum für das Gespräch schaffen, den geschäftlichen Kontext liefern, den die Person nicht sehen kann, die Entwicklung stützen und ehrlich sagen, wann Ehrgeiz und Unternehmen in verschiedene Richtungen zeigen. Das Letzte ist die eigentliche Arbeit, und genau der Teil, dem ausgewichen wird.
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