Aligner les objectifs personnels et les objectifs de l’entreprise

Les gens veulent un travail qui mène quelque part. Ce n’est pas une préférence vague: dans le Workplace Learning Report de LinkedIn, 94% des salariés déclarent qu’ils resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement professionnel. La question pratique est de savoir où une ambition individuelle et une priorité d’entreprise se recouvrent vraiment, parce que ce recouvrement est en général plus étroit et plus précis que ce que chacun imagine.

Trouver le recouvrement

Cela commence par une conversation que la plupart des managers évitent. Que voulez-vous faire dans trois à cinq ans? Quelle partie du travail vous donne de l’énergie? Quelles contraintes sont réelles et non négociables? Personne n’y répond bien du premier coup, et c’est précisément pour cela que la question marche mieux répétée que sous forme de formulaire.

L’autre moitié, c’est le côté entreprise: les priorités stratégiques de l’année, les compétences qui manquent, les postes qui existeront et ne sont pas pourvus.

Ensuite on cherche l’intersection. Qui veut encadrer peut piloter une équipe projet avant qu’on ne change son intitulé. Qui est attiré par les données peut prendre les analyses que le marketing repousse depuis des mois. Le plan de développement individuel n’est que cette conversation mise par écrit: l’aspiration, le contexte de l’entreprise, les objectifs qui servent aux deux, les actions, le soutien et une date.

Après quoi c’est de l’entretien. Chaque trimestre on regarde où le plan est arrivé pour de vrai, et une fois par an on vérifie honnêtement si l’alignement tient toujours.

Les formes que cela prend en général

Cinq cas couvrent presque tout le monde. Celui qui vise un poste d’encadrement et devrait piloter un projet et se former au management avant la promotion, pas après. Celui qui veut approfondir la technique et cherche un parcours de spécialisation, peut-être une intervention en conférence, plutôt qu’une équipe. Celui qui change de voie et a besoin de projets adjacents et de temps pour acquérir une compétence. Celui qui a l’esprit d’entreprendre et a besoin d’une forte autonomie ou d’un projet interne à lancer. Et celui qui compose avec le reste de sa vie, et veut être jugé sur les résultats en maîtrisant ses horaires.

Le travail du manager, dans les cinq cas, est le même: faire de la place à la conversation, donner le contexte que la personne ne peut pas voir, soutenir le développement, et dire honnêtement quand l’ambition et l’entreprise pointent dans deux directions différentes. Ce dernier point est tout le métier, et c’est celui qu’on évite.

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