Come allineare gli obiettivi personali con quelli aziendali

Le persone vogliono un lavoro che porti da qualche parte. Non è una preferenza vaga: nel Workplace Learning Report di LinkedIn il 94% dei dipendenti dice che resterebbe più a lungo in un’azienda che investe nel suo sviluppo professionale. La domanda pratica è dove un’ambizione individuale e una priorità aziendale si sovrappongono davvero, perché quella sovrapposizione è di solito più stretta e più specifica di quanto immaginino entrambe le parti.

Trovare la sovrapposizione

Si parte da una conversazione che quasi tutti i manager saltano. Cosa vorresti fare fra tre o cinque anni? Quale parte del lavoro ti dà energia? Quali vincoli sono reali e non negoziabili? Alla prima domanda nessuno risponde bene, ed è il motivo per cui funziona meglio come domanda ricorrente che come modulo da compilare.

L’altra metà è il lato aziendale: le priorità strategiche dell’anno, le competenze che mancano, i ruoli che esisteranno e che oggi non sono coperti.

Poi si cerca l’intersezione. Chi vuole gestire persone può guidare un team di progetto prima che qualcuno gli cambi il titolo. Chi è attratto dai dati può prendersi le analisi che il marketing rimanda da mesi. Il piano di sviluppo individuale è solo quella conversazione messa per iscritto: l’aspirazione, il contesto aziendale, gli obiettivi che servono a entrambi, le azioni, il supporto e una data.

Dopodiché è manutenzione. Ogni trimestre si guarda dove è arrivato davvero il piano, e una volta l’anno si verifica onestamente se l’allineamento regge ancora.

Le forme che assume di solito

Cinque casi coprono quasi tutte le persone. Chi aspira a un ruolo manageriale, e ha bisogno di guidare un progetto e di formazione sulla gestione prima della promozione, non dopo. Chi vuole approfondire la parte tecnica, e cerca un percorso di specializzazione e magari un intervento a una conferenza invece di un team. Chi sta cambiando strada, e ha bisogno di progetti adiacenti e di tempo per acquisire una competenza. Chi ha uno spirito imprenditoriale, e ha bisogno di autonomia alta o di un progetto interno da far partire. E chi sta incastrando il lavoro con il resto della vita, e ha bisogno di essere giudicato sui risultati e di decidere i propri orari.

Il compito del manager, in tutti e cinque i casi, è lo stesso: fare spazio alla conversazione, dare il contesto aziendale che la persona non può vedere, sostenere lo sviluppo, e dire con onestà quando l’ambizione e l’azienda stanno andando in due direzioni diverse. Quest’ultima è tutto il mestiere, ed è la parte che si evita.

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