Eine Frage stellt alles andere auf die Probe. Wenn morgen die Leitung Ihrer kritischsten Funktion kündigen würde, wäre die Reaktion Zuversicht oder Panik? In den meisten Unternehmen ist es Panik, und zwar nicht aus Mangel an Talent, sondern aus Mangel an Vorbereitung.
Die vier Säulen
Man beginnt bei den Rollen, nicht bei den Personen. Stufe eins, kritische Führung. Stufe zwei, wichtige Leitungsfunktionen. Stufe drei, Spezialwissen, das schwer zu ersetzen ist. Die fragilste Rolle steht oft nicht oben im Organigramm: es ist die Person, die weiß, warum ein System so gebaut wurde und welchen Kunden man nie in die Warteschleife stellt.
Dann die Kandidatinnen und Kandidaten, sortiert nach Horizont statt nach Rangliste: jetzt bereit, in ein bis zwei Jahren bereit, in drei bis fünf. Der Horizont macht aus einer Namensliste einen Plan.
Dann eine Entwicklung, die geplant und nicht vorausgesetzt wird. Zuerst Erfahrungen, dann Beziehungen, dann Ausbildung, in dieser Reihenfolge der Wirkung. Der Kurs ist am leichtesten zu kaufen und am schwächsten, wenn man sich darauf verlässt.
Und schließlich der Übergang selbst: klare Kommunikation, eine Phase der Überlappung, und jemand, der die Nachfolge den relevanten Personen tatsächlich vorstellt.
Die vier Arten des Scheiterns
Das Klon-Syndrom, die Suche nach einer exakten Kopie der Person, die geht, statt nach der richtigen Person für die nächsten fünf Jahre. Die Geheimgesellschaft, in der Pläne existieren und die Betroffenen nie davon hören. Die Falle der perfekten Kandidatur, das Warten auf jemanden, der zu 100% bereit ist, obwohl das nie jemand war. Und die Vernachlässigung der Entwicklung: High Potentials identifizieren und dann nichts in sie investieren, der effizienteste Weg, sie zu verlieren.
Drei Zahlen reichen zur Nachverfolgung: der Anteil kritischer Rollen mit benannter Nachfolge, die interne Beförderungsquote in Führungspositionen und die Bindung der High Potentials.
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