L’entretien annuel a été un pilier de la vie des entreprises pendant des décennies, et ces dix dernières années beaucoup de grands groupes s’en sont éloignés en silence. Adobe, General Electric, Deloitte et Accenture l’ont remplacé par quelque chose de continu. Ce n’est pas une mode; cela découle de ce que le format annuel demande à un manager.
Ce qui casse dans un cycle annuel
La mémoire d’abord. Personne ne se souvient de douze mois de travail; on les reconstruit à partir d’événements récents, de moments marquants et de l’humeur du jour où l’on écrit. Le résultat prévisible: celui qui termine l’année en force passe devant celui qui a été régulier et a connu un dernier trimestre calme.
Puis le retard. Apprendre l’existence d’un problème de performance pour la première fois lors de l’entretien annuel détruit la confiance plus vite que presque tout ce qu’un manager peut faire: le comportement dure depuis des mois, toutes les occasions de corriger sont passées, et la conversation ressemble à une embuscade plutôt qu’à un soutien.
Et le coût, qui est mesurable. La propre analyse d’Adobe chiffrait son processus annuel à 1,8 million d’heures de managers par an, l’équivalent de près de 900 personnes à temps plein, pour un processus que les salariés redoutaient et qui n’améliorait pas la performance.
Ce que continu veut dire vraiment
Ce n’est pas l’entretien annuel répété plus souvent. Cela repose sur trois choses. La fréquence, pour que les conversations aient lieu chaque semaine ou chaque mois plutôt qu’une fois. L’orientation vers l’avant, pour qu’on parle surtout de la suite au lieu de rendre un verdict sur ce qui a déjà eu lieu. Et la pluralité des directions, pour que le retour circule aussi de l’équipe vers le manager et entre pairs, la partie que presque tout le monde saute.
Les entreprises qui ont changé méritent d’être regardées pour ce qu’elles ont mis à la place, pas seulement pour l’avoir supprimé. Adobe a instauré un point léger en 2012 et a rapporté une baisse du turnover volontaire d’environ un tiers. GE a abandonné le classement forcé pour un système continu sur un effectif d’environ 300 000 personnes. Microsoft, sous Satya Nadella, a supprimé le stack ranking dans le cadre d’un changement plus large de discours sur les capacités.
Comment y arriver sans casser l’année
Les trois premiers mois sont des fondations: décider ce que vous voulez vraiment changer, trouver un parrain assez haut pour le protéger, choisir les outils, et former les managers, parce que tout repose sur des conversations que presque personne n’a appris à mener.
Les trois suivants sont un pilote avec un groupe réellement varié, des mesures de réussite convenues à l’avance, et assez de soutien pour que le pilote n’ait pas à faire ses preuves seul.
Le reste de l’année est le déploiement, par vagues, corrigé par ce que le pilote a appris. L’échec le plus courant à ce stade est le silence: le lancement est annoncé une fois et plus jamais mentionné, et au neuvième mois les vieilles habitudes sont revenues.
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