Ein mittelgroßes Unternehmen sitzt an einer unbequemen Stelle: zu groß, als dass Abstimmung im Vorbeigehen entstünde, zu klein, um schweren Prozess zu verkraften. In dieser Lücke hören Ziele leise auf, miteinander zusammenzuhängen, und genau dafür wurden OKR erdacht.
Was sie sind
Ein Objective ist eine qualitative Aussage darüber, was Sie erreichen wollen. Es sollte ehrgeizig sein, Richtung geben und einprägsam genug, um es ohne geöffnete Datei aussprechen zu können. Key Results sind die messbaren Ergebnisse, die Ihnen sagen würden, dass das Objective eingetreten ist. Erreichen Sie alle Key Results und das Objective ist trotzdem nicht erreicht, waren die Key Results falsch.
Vier Regeln machen den Unterschied zwischen OKR und einer umbenannten Aufgabenliste. Alle sehen die Ziele aller, und genau das lässt das System funktionieren. Die Ziele sind ehrgeizig genug, dass 70 bis 80 Prozent als Erfolg gelten. Sie werden von der Vergütung ferngehalten, denn sobald ein Ziel über einen Bonus entscheidet, setzen sich Menschen leichtere Ziele. Und sie laufen im Quartalsrhythmus mit Check-ins dazwischen.
Warum die mittlere Größe es am stärksten spürt
Es ist immer dieselbe Geschichte. Marketing startet eine Kampagne, von der der Vertrieb nichts wusste. Die Entwicklung liefert etwas, das das Problem nicht berührt, das der Support seit einem Monat eskaliert. Jedes Team optimiert seine eigene Kennzahl perfekt, und die Summe ist schlechter als jeder einzelne Teil.
Das ist nicht genau ein Kommunikationsproblem. Es ist das Fehlen einer sichtbaren Struktur, die die Arbeit eines Teams mit der eines anderen verbindet.
Wie man sie aufsetzt
Man beginnt mit drei bis fünf Unternehmenszielen pro Quartal und sonst nichts. Zum Beispiel ein Ziel zum Umsatzwachstum, mit Key Results wie dem Erreichen einer bestimmten wiederkehrenden Umsatzhöhe und der Anhebung des durchschnittlichen Abschlusswerts von einer Zahl auf eine andere. Oder ein Ziel zu den Kunden, mit einem angestrebten NPS und einer Abwanderungsquote, die sinken soll.
Dann schreiben die Bereiche Ziele, die eines davon ausdrücklich stützen, und Einzelne schreiben Ziele, die ein Ergebnis mit etwas mischen, das sie lernen wollen.
Die vier Fehler, die alle zuerst machen
Zu viele. Drei bis fünf pro Ebene, mit durchgesetzter Grenze, sonst bedeutet das Wort Priorität nichts mehr.
Tagesgeschäft als Ziel verkleidet. Beschreibt es das, was das Team ohnehin jedes Quartal tut, ist es kein OKR, sondern eine Stellenbeschreibung.
Tiefstapeln, die vorhersehbare Folge davon, Menschen an ihrem Punktestand zu messen. Ehrgeizige Versuche müssen ungefährlich sein.
Und Schreiben und Vergessen: Ziele in der ersten Quartalswoche gesetzt und in der letzten wieder geöffnet. Legen Sie die Durchsicht in Meetings, die es schon gibt, das 1:1 eingeschlossen.
Zur Bewertung: Standard ist eine Skala von null bis eins, wobei 0,7 bis 1,0 für ein ehrgeiziges Ziel ein gutes Ergebnis ist. Ständig 1,0 zu erreichen heißt, die Ziele sind zu leicht, ein angenehmeres Problem als das Gegenteil und trotzdem ein Problem.
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