Un responsable ve entre el 10% y el 20% de lo que hace realmente una persona de su equipo. Todo lo demás ocurre en reuniones donde no está, en conversaciones que no lee y en los traspasos entre equipos. Una gestión del desempeño construida solo sobre su punto de vista está construida sobre una muestra, y ni siquiera aleatoria.
Lo que ven los compañeros y el responsable no
Los compañeros de equipo ven la colaboración y la fiabilidad, es decir, si alguien responde también cuando resulta incómodo. Quien trabaja en otras áreas ve la comunicación y el cumplimiento, si lo prometido llegó. Los compañeros junior ven la labor de mentoría, que casi nadie más observa. Los más senior ven el pensamiento estratégico. Nada de eso se ve desde el calendario de un responsable.
Hay otro dato que pesa: las evaluaciones hechas solo por el responsable correlacionan entre 0,3 y 0,5 con el desempeño real. Mejor que nada, y mucho peor de lo que da por supuesto la mayoría de los ciclos de evaluación.
El feedback entre compañeros toma cuatro formas: ligado a un proyecto, dado en tiempo real mientras pasan las cosas, recogido formalmente en un 360, o simplemente pedido por quien quiere saber.
Cómo se pone en pie
Primero van los cimientos, y no es una cuestión de proceso. Si las personas no se sienten seguras diciendo algo incómodo, el feedback será educado e inútil. Un jefe que pide feedback sobre sí mismo, en público y sin ponerse rígido, vale aquí más que cualquier curso.
Después el diseño: cuándo ocurre, a quién se pregunta, en qué forma y sobre qué. Después la formación, que es corta y concreta. Quien da feedback aprende a describir un comportamiento en vez de etiquetar a una persona. Quien lo recibe aprende a escuchar sin defenderse, que es más difícil y cuenta más.
La calidad es lo primero que se degrada. Un feedback específico, accionable, a tiempo y equilibrado sirve; el resto es ruido que enseña a la gente a ignorar todo el sistema. Y luego se cierra el círculo: un plan de acción, una comprobación posterior y un gracias a quien asumió el riesgo de ser honesto.
Los tres problemas que van a aparecer
Los amigos se evalúan generosamente entre sí, y se resuelve planteándolo todo como desarrollo y no como juicio. Las personas se intercambian valoraciones favorables, y se resuelve con confidencialidad. Y todo el mundo se ahoga en peticiones, lo que se resuelve haciendo el formulario lo bastante corto como para que responder no sea un favor.
¿Listo para mejorar tu proceso de evaluación del desempeño?
TalentRewards facilita la creación de un sistema de gestión del desempeño que tu equipo realmente amará. Comienza tu prueba gratuita hoy.