Eine klassische Beurteilung läuft über die Sicht einer einzigen Führungskraft, und die sieht vielleicht zwanzig bis dreißig Prozent dessen, was jemand tatsächlich tut. Ein 360-Grad-Verfahren sammelt den Rest: von Kolleginnen und Kollegen, von direkt Berichtenden, von der Führungskraft, manchmal von Menschen ganz außerhalb des Teams.
Wen man fragt und wann es sich lohnt
Fünf Quellen: die Person selbst, die Führungskraft, Kolleginnen auf gleicher Ebene, direkt Berichtende, wenn jemand führt, und Partner aus anderen Funktionen oder Kunden, wo die Arbeit eine Grenze überschreitet.
Es rechtfertigt seinen Aufwand in drei Fällen: bei Führungsrollen, wo die Sicht der Vorgesetzten am unvollständigsten ist; bei Rollen zwischen den Teams; und bei der Entwicklung von Menschen, in die das Unternehmen investiert. Außerhalb davon leistet eine leichtere Form kollegialen Feedbacks fast dasselbe mit einem Bruchteil des Aufwands.
Was es bringt
Ein vollständigeres Bild, natürlich. Interessanter sind die anderen drei Wirkungen. Bias verteilt sich, statt sich auf eine beurteilende Person zu konzentrieren. Der Abstand zwischen der Selbstsicht und der Fremdsicht wird sichtbar, und das ist der nützlichste Ausgangspunkt, den ein Entwicklungsgespräch haben kann. Und Führungskräfte hören endlich etwas darüber, wie es ist, mit ihnen zu arbeiten.
Wo es schiefgeht, und die eine Regel
Zuerst die Regel: 360-Grad-Feedback dient der Entwicklung, nie der Bewertung oder der Vergütung. Sobald Einschätzungen Geld berühren, verwalten Menschen ihre Werte, statt Rückmeldung zu geben, und die Qualität dessen, was Sie sammeln, bricht ein. Das ist keine Feinheit, das ist der ganze Entwurf.
Dann die praktischen Risiken. Das Verfahren ist schwer, sechs bis neun Stunden pro Teilnehmenden, wenn man die Zeit aller zählt, also nicht jedes Jahr für alle. Anonymität nimmt die Angst und zugleich die Verantwortung, das ist ein Tausch und kein Gratisgewinn. Und das Feedback selbst ist oft vage oder auf den letzten Monat verschoben, was ein Designproblem ist: fragen Sie nach beobachtbarem Verhalten, nicht nach Adjektiven.
Wählen Sie sieben bis zwölf Personen, die tatsächlich mit der betreffenden Person arbeiten. Übergeben Sie die Ergebnisse im Gespräch und nicht als Bericht, denn ein allein gelesenes 360 landet meist schlecht. Und schließen Sie mit zwei oder drei Vorhaben ab, nicht mit zwölf.
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