Una empresa mediana está en un sitio incómodo: demasiado grande para que la coordinación ocurra de pasillo, demasiado pequeña para absorber un proceso pesado. En ese hueco es donde los objetivos dejan de conectarse entre sí en silencio, y es el problema para el que se inventaron los OKR.
Qué son
Un objetivo es una afirmación cualitativa sobre lo que intentáis conseguir. Debe ser ambicioso, dar dirección y ser lo bastante memorable como para poder decirlo sin abrir un archivo. Los resultados clave son las medidas que os dirían que ese objetivo ha ocurrido. Si los alcanzáis todos y el objetivo sigue sin cumplirse, los resultados clave estaban mal elegidos.
Cuatro reglas marcan la diferencia entre unos OKR y una lista de tareas con nombre nuevo. Todo el mundo ve los de todo el mundo, y eso es lo que hace funcionar el sistema. Los objetivos son lo bastante ambiciosos como para que un 70 u 80 por ciento cuente como éxito. Se mantienen lejos de la retribución, porque en cuanto un objetivo decide un bonus la gente se pone objetivos más fáciles. Y funcionan en ciclo trimestral con revisiones intermedias.
Por qué el tamaño mediano lo sufre más
Siempre es la misma historia. Marketing lanza una campaña de la que ventas no estaba avisada. Producto entrega algo que no toca el problema que soporte lleva un mes escalando. Cada equipo optimiza perfectamente su métrica y la suma es peor que cualquiera de las partes.
No es exactamente un problema de comunicación. Es la ausencia de una estructura visible que conecte el trabajo de un equipo con el de otro.
Cómo se ponen en pie
Se empieza con tres a cinco objetivos de empresa por trimestre y nada más. Por ejemplo un objetivo sobre el crecimiento de ingresos, con resultados clave como alcanzar cierta cifra de ingreso recurrente y subir el valor medio de los contratos de un número a otro. O un objetivo sobre clientes, con un NPS a alcanzar y una tasa de abandono que bajar.
Después las áreas escriben objetivos que sostienen explícitamente uno de esos, y las personas escriben objetivos que mezclan un resultado con algo que están intentando aprender.
Los cuatro errores que todo el mundo comete al principio
Demasiados. De tres a cinco por nivel, con el límite hecho cumplir, o la palabra prioridad deja de significar algo.
La rutina disfrazada de objetivo. Si describe lo que el equipo hace igualmente cada trimestre, no es un OKR, es una descripción del puesto.
Los objetivos a la baja, consecuencia previsible de juzgar a las personas por su puntuación. Los intentos ambiciosos tienen que ser seguros.
Y el escribir y olvidar: objetivos fijados la primera semana del trimestre y reabiertos la última. Meted la revisión dentro de reuniones que ya existen, incluido el 1:1.
Sobre la puntuación, el estándar es una escala de cero a uno, donde entre 0,7 y 1,0 es un buen resultado para un objetivo ambicioso. Sacar siempre 1,0 significa que los objetivos son demasiado fáciles, un problema más simpático que el contrario y aun así un problema.
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