Die Jahresbeurteilung war jahrzehntelang fester Bestandteil des Unternehmenslebens, und in den vergangenen zehn Jahren haben sich viele große Unternehmen leise davon verabschiedet. Adobe, General Electric, Deloitte und Accenture haben sie durch etwas Kontinuierliches ersetzt. Das ist keine Mode; es folgt daraus, was das jährliche Format einer Führungskraft abverlangt.
Was in einem Jahreszyklus bricht
Zuerst die Erinnerung. Niemand erinnert zwölf Monate Arbeit; man rekonstruiert sie aus jüngeren Ereignissen, aus lebhaften Momenten und aus der Stimmung des Schreibtags. Das absehbare Ergebnis: wer das Jahr stark beendet, wird über jemanden gestellt, der beständig war und ein ruhiges letztes Quartal hatte.
Dann die Verzögerung. Von einem Leistungsproblem zum ersten Mal in der Jahresbeurteilung zu hören, zerstört Vertrauen schneller als fast alles andere, was eine Führungskraft tun kann: das Verhalten läuft seit Monaten, jede Gelegenheit zur Korrektur ist verstrichen, und das Gespräch fühlt sich wie ein Hinterhalt an statt nach Unterstützung.
Und der Aufwand, der messbar ist. Adobes eigene Auswertung bezifferte den jährlichen Prozess auf 1,8 Millionen Führungsstunden pro Jahr, umgerechnet fast 900 Vollzeitstellen, für einen Prozess, den die Beschäftigten fürchteten und der die Leistung nicht verbesserte.
Was kontinuierlich wirklich heißt
Es ist nicht die häufiger wiederholte Jahresbeurteilung. Es ruht auf drei Dingen. Häufigkeit, sodass Gespräche wöchentlich oder monatlich stattfinden statt einmal. Blick nach vorn, sodass es überwiegend um das Kommende geht statt um ein Urteil über das Geschehene. Und mehrere Richtungen, sodass Feedback auch vom Team zur Führungskraft und zwischen Kolleginnen fließt, und genau dieser Teil wird meist ausgelassen.
Die Unternehmen, die gewechselt haben, sind vor allem dafür interessant, was sie an die Stelle der Beurteilung gesetzt haben, nicht nur dafür, dass sie sie abschafften. Adobe führte 2012 ein leichtgewichtiges Check-in ein und berichtete von einem Rückgang der freiwilligen Fluktuation um etwa ein Drittel. GE gab das erzwungene Ranking für ein kontinuierliches System auf, bei rund 300.000 Beschäftigten. Microsoft entfernte unter Satya Nadella das Stack Ranking als Teil einer breiteren Veränderung im Sprechen über Fähigkeiten.
Wie man dorthin kommt, ohne das Jahr zu zerlegen
Die ersten drei Monate sind Fundament: entscheiden, was Sie wirklich verändern wollen, eine Person weit genug oben finden, die es schützt, die Werkzeuge wählen und die Führungskräfte schulen, denn alles ruht auf Gesprächen, die den wenigsten je beigebracht wurden.
Die nächsten drei sind ein Pilot mit einer wirklich gemischten Gruppe, vorab vereinbarten Erfolgsmaßen und genug Unterstützung, damit der Pilot sich nicht allein beweisen muss.
Der Rest des Jahres ist die Einführung in Wellen, angepasst an das, was der Pilot gezeigt hat. Der häufigste Fehler in dieser Phase ist Schweigen: der Start wird einmal angekündigt und danach nie wieder erwähnt, und im neunten Monat sind die alten Gewohnheiten zurück.
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